доводами Макмиллона, что позже говорил доверенным лицам, что у Макмиллона должна иметься другая причина для срыва сделки, которую он просто не мог или не хотел раскрывать. Он предполагал, что все дело в Греге Пеннере, председателе совета директоров компании, который тесно сотрудничал с Макмиллоном, однако у Лоре близкие отношения с ним не сложились.
«Марк недоумевал: “Это же совершенно нелогично, – пересказывал мне один из собеседников Лоре. – Вы не желаете владеть 50 % акций следующей Amazon?”»
После решения Макмиллона Фауст собрал работников Jetblack. Поскольку в прессу просочились новости, что Jetblack могут выделить из Walmart в отдельную компанию, многие сотрудники стартапа ожидали именно такого сообщения. Однако новости Фауста оказались гораздо печальнее: Walmart закрывает стартап, и почти триста человек теряют работу.
Через несколько лет Макмиллон говорил мне, что, по его мнению, для выживания в качестве самостоятельного бизнеса Jetblack требовалось несколько раундов масштабных инвестиций. Даже генеральному директору крупнейшего работодателя США из-за совета директоров и инвесторов открытого рынка приходилось тщательно выбирать, куда вкладывать серьезные средства, а также поддерживать внутренние дипломатические отношения между управленцами с порой противоречивыми планами. Кроме того, Макмиллон хотел сохранить технические активы Jetblack внутри Walmart для потенциального использования в будущем.
«Голос и текст станут частью нашей работы, – сказал мне Макмиллон. – Этот плод еще не созрел. Но он появится».
Эксклюзивный контент
Форан и другие руководители подразделения физических магазинов проявляли также недовольство рядом приобретений, сделанных Лоре и его командой за это время. Одним из элементов стратегии Лоре являлась покупка непривлекательных торговых сайтов, таких как Shoes.com, чтобы налаживать отношения с брендами в определенных категориях товаров. Цель состояла в том, чтобы добиться от этих брендов разрешения на продажу товаров на Walmart.com и привлечь их опытный персонал к управлению этими категориями товаров на Walmart.com. Макмиллон говорил мне, что внутри компании эти приобретения воспринимались как успех.
В то же время подразделение электронной торговли Walmart купило несколько так называемых «брендов для цифрового поколения» – молодых компаний, которые продают свои собственные линии одежды, преимущественно онлайн и преимущественно покупателям-миллениалам. Сначала была компания ModCloth, продавец женской одежды в винтажном стиле, а затем Bonobos, для сообщения о покупке которой выбрали неудачное время – в тот же день в июне 2017 года, когда Amazon заявила о своем мегаприобретении – покупке компании Whole Foods.
Сделка с Bonobos вызывала бурные дебаты внутри Walmart до самого ее завершения, что заставило поволноваться генерального директора стартапа Энди Данна, поскольку он отказался от другой сделки ради перехода к Walmart.
В итоге Walmart все-таки приобрела Bonobos, и перед Данном открылись огромные возможности. После покупки Лоре поставил перед харизматичным предпринимателем задачу создать портфель брендов для потребителей цифрового поколения путем приобретения популярных стартапов. Лоре сказал Данну, что цель – приобретать новый стартап каждые три месяца.
«Я подумал: “Черт побери! Звучит здорово”», – рассказывал мне Данн.
Первой сделкой, которую провели Данн и его команда, стало приобретение за 100 миллионов долларов компании Eloquii, производителя женской одежды больших размеров, продававшего в основном онлайн; о соглашении объявили осенью 2018 года – более чем через год после того, как Walmart купила Bonobos. Заключив эту сделку, Walmart сделала ставку на бренд, который пытается модернизировать сегмент рынка одежды стоимостью более 20 миллиардов долларов только в США: по некоторым оценкам, более половины всех американских женщин имеют большие размеры.
«Нас вдохновила эта тема, – объяснял мне Данн в интервью. – Рынок больших размеров был очень плохо освоен, и у нас появилась потрясающая возможность прийти и произвести там фурор».
Лоре и его команда полагали, что подобные сделки снабдят Walmart и ее интернет-магазины эксклюзивными товарами, которые покупатели не смогут найти на Amazon, а это поможет привлечь новое поколение потребителей, которые обычно не совершают покупки в Walmart. Они назвали этот товар «собственным контентом» и сравнили ситуацию с тем, как Netflix начала снимать собственные шоу, чтобы отличаться от других стриминговых сервисов.
Менеджеры надеялись, что привлечение в Walmart модных премиальных брендов повысит также привлекательность продаж на Jet.com или Walmart.com для брендов других товаров. Они также считали, что бренд Eloquii в конечном счете может оказаться успешным в физическом ретейле – если им удастся убедить подразделение физических магазинов продавать этот перспективный бренд. Данн подумал, что стоит привлечь руководство подразделения физических магазинов к сотрудничеству еще до заключения соглашения, но Лоре настоял, что это будет проще сделать, когда стартап станет собственностью Walmart.
Однако вскоре после закрытия сделки по приобретению Eloquii управленцы Walmart обнаружили, что финансовые показатели фирмы не так хороши, как они предполагали. Сотрудники Данна проводили дью-дилидженс для стартапа, но они явно не проверяли финансовые показатели достаточно часто по мере того, как переговоры по сделке приближались к финишу. Это с самого начала выставило стартап в невыгодном свете и не лучшим образом сказалось на Данне, который был сторонником приобретения.
И все же Данн и его команда считали, что их наняли для приобретения новых молодых интересных брендов, и именно это они и собирались делать. Если бы вы в 2018 году дали сыворотку правды любому основателю какого-нибудь бренда для цифрового поколения, то велика вероятность, что он рассказал бы вам, как встречался с Данном, Лоре или другим представителем Walmart, чтобы поговорить о продаже.
Проблема состояла в том, что существовала огромная разница между стоимостью этих цифровых компаний с точки зрения венчурных капиталистов, которые финансировали их рост и делали ставку на их будущее, и их стоимостью с точки зрения более традиционных руководителей Walmart, которые полагали, что эти компании стоят гораздо меньше, если рассматривать их в том виде, в котором они существуют на данный момент. Во многих случаях венчурные инвесторы соглашались оценивать эти стартапы в три, четыре или пять раз больше их годовой выручки, поскольку считали их прорывными потребительскими брендами будущего, которые в конечном итоге принесут прибыль, когда все больше американцев начнут открывать их для себя. Напротив, руководители Walmart, такие как глава подразделения физических магазинов Форан и финансовый директор Бретт Биггс, преимущественно обращали внимание на убыточность стартапов и считали абсурдными такие увеличивающие коэффициенты. Лоре и Данну нравилось представлять, что Walmart владеет портфелем самых крутых новых потребительских брендов, которые помогут привлечь более состоятельных покупателей, одновременно при этом не допуская появления важных товаров на Amazon. Однако в реальности возникли серьезные препятствия.
И все же, несмотря на проблемы с Eloquii, Данн приблизился к покупке второго стартапа: бренда носков Bombas, который продавал свои товары в основном онлайн и впервые привлек к себе внимание после появления в 2014 году на реалити-шоу Shark Tank, где предприниматели занимаются презентацией своего бизнеса. У
