что нам стоило бы усиленно проталкивать, – говорил он. – Не контролируя среднюю милю, вы никогда не сможете по-настоящему контролировать последнюю милю».
Из-за отсутствия усиления контроля над последней милей возникали вопросы: сможет ли Walmart когда-нибудь по-настоящему удовлетворить жажду быстрой доставки у потребителей – в сравнении с Amazon? И вообще, разделяют ли руководители Walmart такое стремление конкурентов?
Глава 9
Величайший ретейлер на планете
Грег Форан был раздражен. Он сидел в конференц-зале главного офиса Walmart в Бентонвилле и проводил телефонную конференцию – должно быть, казавшуюся ему уже миллионной – с предполагаемым спасителем подразделения электронной торговли Марком Лоре.
Форан – генеральный директор всей американской деятельности Walmart, то есть руководитель сети из 4700 с лишним магазинов – с самого начала скептически относился к приобретению Jet.com. Он прекрасно знал о текучке кадров в топ-менеджменте подразделения электронной торговли, а также о склонности Лоре фокусироваться на росте продаж, а не на прибыли. И он понимал, каким образом тактика Лоре может отразиться на общем бизнесе Walmart в США, которым он управлял, и на его инвестициях в физические магазины.
Сейчас Форан проявлял нетерпение, пока Лоре на другом конце линии болтал о каких-то нереалистичных инициативах в области онлайн-ретейла. Форан нажал пальцем кнопку отключения звука и обрушился на Лоре, обращаясь к собравшимся рядом в зале в Бентонвилле. Этот парень не знает, о чем, черт возьми, говорит, – такова была суть филиппики Форана.
Наблюдатель, рассказавший мне эту историю много лет спустя, затруднился вспомнить конкретные детали того проекта, который вызвал у Форана отвращение. Но гораздо важнее было то, что Форан, один из самых уважаемых лидеров ретейла на планете, подошел к переломному моменту, и казалось, что именно Лоре подталкивает его к краю.
Король ретейла
Вначале была надежда. Форан и Лоре пытались наладить отношения в 2016 году, в первые дни союза Walmart и Jet. К сближению их подталкивал генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон, которому было необходимо, чтобы два лидера координировали усилия ради успеха грандиозного эксперимента. Еще до заключения сделки дуэт провел немало часов за обсуждением идей на доске, прикидывая, каким образом четыре с лишним тысячи магазинов Walmart могли бы извлечь выгоду из действий такого специалиста по электронной торговле, как Лоре, и как онлайн-продажи компании могли бы получить толчок благодаря проницательности и опыту блестящего знатока физической розницы Форана.
«Когда я впервые познакомился с Грегом и мы беседовали и планировали что-то, мы хорошо ладили, реально хорошо, – говорил мне Лоре. – И он был так счастлив, что все изменилось по сравнению с прежним режимом… Мы общались, мы разговаривали; думаю, до этого они не очень-то разговаривали».
Некоторые действия Форана давали лидерам электронной торговли надежду, что он поверит в их видение будущего. Например, вскоре после приобретения Jet он дал предварительное согласие на проект, который, по мнению его собственной команды, никогда не должен был одобрить: объединение двух отдельных приложений для покупок. С помощью одного из них покупатели могли заказать свежие продукты в местном магазине Walmart, а затем в тот же день подъехать и забрать их, не выходя из машины. Поскольку такие заказы собирали сотрудники магазина, именно команда Форана контролировала физические операции по реализации программы и гордилась этим проектом. Другое приложение – это общий онлайн-каталог Walmart, по которому покупатели могли заказывать все виды товаров, кроме свежих продуктов, – от телевизоров до шампуня и цветных мелков – и получать их на дом, в основном со складов. За это отвечала команда Лоре.
Форан пришел в Walmart в 2011 году, возглавив китайский бизнес ретейлера, где он подчинялся Макмиллону, который в то время руководил международными операциями компании. Как только Макмиллон занял пост генерального директора, он пригласил Форана возглавить гигантское подразделение Walmart в США. Подразделение физических магазинов почти два года демонстрировало отсутствие роста сопоставимых продаж[78] или их падение, а также сталкивалось с различными проблемами, начиная от низких показателей наличия товаров на складе и заканчивая посредственным уровнем обслуживания покупателей по сравнению с другими магазинами.
Форан перешел с высокой должности в Woolworths; там он возглавлял отдел супермаркетов крупнейшей австралийской розничной сети, в которой начинал с обеспечения запасов на полках на своей родине в Новой Зеландии (у компании там свои подразделения). Но все закончилось разочарованием, потому что компания не предложила ему пост генерального директора.
«Мой отец сказал: “Что ж, эта дверь закрылась, откроется другая, так что шевелись”, – рассказывал Форан новостному каналу Новой Зеландии в 2018 году. – Я люблю побеждать, ненавижу проигрывать. Из поражений я извлекаю больше, чем из побед».
И все же, когда Walmart объявила о назначении Форана управляющим магазинами в США, этот шаг понравился не всем.
«Когда люди узнали, что мы назначили человека из Новой Зеландии, они сказали: “Вы с ума сошли? Вы не можете назначить не американца руководителем американского подразделения Walmart. Он не знает наших покупателей”, – рассказывал Макмиллон в интервью той же новозеландской новостной сети. – А я улыбнулся и сказал: “Просто подождите и посмотрите”».
Критики, видимо, не подозревали, что, хотя Форан никогда не работал в США, он был хорошо знаком с культурой и моделью Walmart. Его учил Джек Шьюмейкер, один из опытных управленцев Сэма Уолтона, который считается создателем обещания «постоянных низких цен» в Walmart.
«Вы должны избавиться от пристрастия к краткосрочным продажам и создать долгосрочный импульс», – заявил как-то Шьюмейкер, рассказывая о преимуществах стратегии «постоянных низких цен».
После ухода из Walmart Шьюмейкер долгое время работал консультантом в компании Woolworths (или Woolies, как называют ее местные жители), где – как однажды сообщил Форан в интервью Harvard Business Review – он подчеркивал ценность заботы как о покупателях, так и о сотрудниках.
Под руководством Форана Walmart сократила количество открываемых магазинов, чтобы улучшить работу в существующих – как для покупателей, так и для работников. Он расширил проходы с 4 до 10 футов и расчистил их. Он также вложил около 3 миллиардов долларов в обучение и повышение заработной платы сотрудников – не только потому, что это было «правильно», как он мне сказал, но и чтобы попытаться снизить текучесть кадров и улучшить качество обслуживания покупателей. (Такое увеличение зарплаты обеспечило начальную часовую плату всего лишь в 9 долларов с обещанием 10 долларов в следующем году, однако до этого некоторые сотрудники Walmart получали всего лишь федеральный минимум 7,25 доллара в час.) Инвесторы на бирже плохо отнеслись к этим новациям, поскольку они уменьшили прибыль Walmart; одновременно критики утверждали, что такое повышение зарплаты было недостаточным. После объявления рыночная капитализация Walmart упала примерно на 20 миллиардов долларов, но многие
