негламурной деятельности, которая происходит до и после того, как онлайн-клиент нажимает кнопку «Купить». Они также хотели снизить зависимость Walmart от крупных перевозчиков, таких как FedEx, которые временами демонстрировали ненадежность по мере роста онлайн-покупок – как на Walmart.com, так и в других местах.
И снова они обратились за помощью к бывшим сотрудникам конкурента. В конце концов, Amazon хорошо знала эту проблему и потратила годы на создание собственных решений. Все началось в конце 2013 года, когда многие клиенты Amazon получили рождественские посылки позже обещанного срока – в основном по причине перегруженности курьерской компании UPS из-за роста числа праздничных интернет-покупок в последнюю минуту, а также из-за плохой зимней погоды. Amazon в своих сообщениях клиентам возлагала вину на гиганта доставки, утверждая, что интернет-ретейлер вовремя передал заказы курьерской компании. Чтобы загладить вину за нарушенные обещания, интернет-ретейлер также раздал множество подарочных карт на 20 долларов и возместил стоимость доставки.
Руководители Amazon испытывали ярость оттого, что разочаровали своих покупателей в самый ответственный момент года. Еще печальнее, что они практически не могли контролировать эту ситуацию. В результате тогдашний руководитель отдела логистики Amazon Дэйв Кларк обратился к одному из своих заместителей Майку Индресано, который пришел в Amazon годом ранее после 24 лет работы в FedEx. Его опыт работы в FedEx был крайне важен для Amazon, а особой любви между ним и бывшим работодателем не наблюдалось: когда Индресано сообщил, что уходит в Amazon, охранники FedEx бесцеремонно выпроводили его из офиса.
Согласно книге Брэда Стоуна «Amazon без границ», Кларк задал Индресано животрепещущий вопрос: сколько сортировочных центров он может построить к концу 2014 года? В FedEx Индресано создал всего четыре, однако в его ответе Кларку фигурировали совсем другие масштабы: он ответил, что может построить 16.
В FedEx у Индресано имелся опыт управления подобными объектами, называемыми сортировочными центрами, однако редко когда такими центрами управлял отдельный ретейлер, даже Amazon. В то время подавляющее большинство складов Amazon представляли собой так называемые центры исполнения заказов (ЦИЗ) – гигантские объекты площадью до 1,2 миллиона квадратных футов (около 110 тысяч квадратных метров), где персонал склада снимал товар с полок и упаковывал в транспортировочные коробки. Затем партнеры, занимавшиеся доставкой, такие как UPS и FedEx, забирали эти заказы со склада и доставляли их в дома клиентов – самолетом или автомобилем, в зависимости от расстояния до пункта назначения.
Сортировочные центры стали для Amazon новым видом складов – возможно, втрое или вчетверо меньше крупнейших ЦИЗ Amazon. В целом они сыграли ключевую роль в снижении стоимости доставки одной посылки и увеличении скорости доставки. Кроме того (и это, возможно, самое главное), сортировочные центры обеспечивали Amazon больше контроля над заказами клиентов после того, как они покидали центр исполнения заказов Amazon; это снижало вероятность разочаровать массу клиентов, как произошло в сезон праздничных распродаж 2013 года.
Подобные сортировочные центры вошли в состав так называемой «средней мили»[76] в цепочке поставок Amazon. Хотя заказы клиентов по-прежнему упаковывали в крупных центрах исполнения заказов, следующий шаг изменился. Теперь не UPS или FedEx забирали посылки из ЦИЗ, а Amazon доставляла их в один из собственных сортировочных центров. Здесь конвейеры и персонал делили посылки на различные группы, основываясь на почтовых индексах в адресах доставки. Затем Amazon передавала эти заказы в Почтовую службу США или доставляла в почтовые отделения конкретного региона, оставляя почтовикам самую дорогую часть цепочки поставок – «последнюю милю» до дома клиента. Почтовые расходы в пересчете на одну посылку были теперь для Amazon гораздо ниже, поскольку партнер, занимающийся доставкой, перевозил посылку на небольшое расстояние – от почтового отделения до дома или офиса.
Этот новый процесс означал, что Amazon самостоятельно осуществляет дополнительные шаги в цепочке поставок, а не передает их на сторону. Но получаемая выгода убедила руководителей компании в том, что дополнительная работа стоит того. В регионах, где Amazon построила сортировочные центры, время оформления заказа для бесплатной двухдневной доставки для участников программы Prime сдвинулось на девять часов[77], поскольку теперь заказы дольше оставались в цепочке поставок Amazon, и их исполнение не тормозили другие посылки, процессы и приоритеты партнеров по доставке, таких как UPS и FedEx. Новое партнерство сортировочных центров с Почтовой службой США также позволило Amazon убедить государственную службу логистики доставлять посылки в воскресенье – огромный шаг в развитии электронной торговли, на который не соглашались другие перевозчики. Теперь подписчикам сервиса Prime, которым товар требовался до понедельника, было незачем ехать в выходные в магазины типа суперцентра Walmart, поскольку размещение заказа в пятницу означало его доставку в воскресенье. Это стало крайне значимым событием в мире электронной торговли и ретейла в целом, а у Amazon появился еще один механизм, позволяющий сделать свои сервисы более удобными, чем у конкурентов.
Со временем, когда объем продаж Amazon вырос, компания создала собственную службу доставки «последней мили». Эта сеть доставки, названная Amazon Logistics, дополнила работу UPS и Почтовой службы США, позволив Amazon получить еще больше контроля над уровнем обслуживания после покупки, поскольку теперь компания отслеживала некоторые заказы вплоть до двери клиента. Конечно, Amazon делала это так, чтобы ограничить ответственность и снизить риск создания профсоюзов; она заключала контракты со сторонними курьерскими компаниями, предоставляя даже аванс до 10 000 долларов, чтобы начинающим предпринимателям было проще создать с нуля стартап по доставке. Развивающаяся логистика Amazon прокладывала новый глубокий ров между ней и Walmart – как это было с появлением Amazon Prime более десяти лет назад.
Индресано курировал активное строительство сортировочных центров Amazon, которые прозвали «Милые 16», однако в конце концов в 2017 году покинул свой пост, выгорев и рассорившись с некоторыми коллегами, контролировавшими сеть ЦИЗ Amazon. Вице-президент Amazon по перевозкам уходил, не имея в планах другой работы, и даже подумывал о выходе на пенсию после 30 лет работы в FedEx и Amazon.
Но спустя несколько месяцев один друг порекомендовал Индресано связаться с руководством Walmart: компания осуществляла цифровую трансформацию и искала человека с его опытом. Надо признаться, что Индресано скептически относился к серьезности намерений Walmart инвестировать в электронную торговлю – с учетом ее давних проблем в этой сфере. Но рекомендация встретиться за обедом вызвала в памяти слова бывшего коллеги из Amazon, сказанные, когда Индресано подумывал об уходе из титана электронной торговли: «Что бы ты ни делал, не иди в Walmart».
Однако Индресано испытывал горечь от того, как закончилась его карьера в Amazon, и даже подозревал, что этот бывший коллега, может быть, радовался его уходу. Он подумал, что, вероятно, ему все-таки стоит пойти работать в Walmart. Он быстро связался
