рядовые сотрудники магазинов полагали, что повысить зарплату следовало уже давно.
«Вы зарабатываете все эти деньги горбом простых работников, так почему хотя бы не позаботиться о них? – заявила Синтия Мюррей, работник магазина Walmart с двадцатидвухлетним стажем и лидер группы активистов United for Respect. – Я имею в виду – дать им достойную зарплату, на которую можно прожить».
В течение долгого времени заработная плата в Walmart была настолько низкой, что даже ее серьезное повышение в процентном отношении выглядело крохотным для многих сторонних наблюдателей. Однако для таких руководителей, как Форан, это увеличение зарплаты было крайне важно. Коллеги по Walmart признают, что, несмотря на статус чужака, трудовая этика и бережливость Форана вполне соответствовали прошлым поколениям лидеров Walmart. Сэм Уолтон ездил на пикапе Ford и начинал рабочий день в 4:30 утра. Форан старался спать по пять-шесть часов в сутки, просыпаясь не позже 4 часов, и прославился тем, что требовал встреч с коллегами уже в 6 часов утра. Он водил внедорожник Ford Explorer, несмотря на годовой доход более 11 миллионов долларов. Во время одной важной поездки в Миннесоту на встречу с всегда хорошо одетыми руководителями 500-миллиардного гиганта здравоохранения UnitedHealth, которые явились в костюмах, галстуках и белоснежных рубашках, Форан снял парку, защищавшую его от миннесотской зимы, и, к удивлению присутствующих, предстал в явно неформальной одежде: поло с короткими рукавами от Walmart.
«Вот таким он был», – заметил Маркус Осборн, давний руководитель отдела здравоохранения Walmart.
Как и прежние управленцы Walmart, Форан со своим персоналом часто по субботам инспектировал магазины компании. Сотрудники магазинов начали отслеживать перемещения Форана, чтобы подготовиться к его визитам. Но когда глава ретейла заметил подобные старания, его команда начала вводить неверные данные о поездках, чтобы сбивать работников с толку.
Ко второй годовщине своей работы в Walmart Форан посетил уже около 200 универмагов сети. «Я бываю в магазинах каждую неделю, – сказал он на мероприятии для инвесторов в 2019 году. – Примерно в половине случаев я удовлетворен, а вторая половина меня раздражает».
Когда он сердился, ответственные за источник его недовольства могли ожидать от него утренних сообщений в понедельник, а их список приоритетов менялся на неделю. Когда Форан только пришел в американское подразделение Walmart, он заставил закупщиков продуктов упростить ассортимент в магазине.
«Я прославился тем, что, проходя по магазинам, выкладывал на пол такие вещи, как крекеры Ritz, – сказал он однажды в разговоре с инвесторами. – По-моему, у нас было девять различных вариантов крекеров Ritz Original: одинарная упаковка, двойная упаковка, плоская, бонусная, такая, сякая… Чем мы здесь занимаемся?»
Коллеги говорят, что он уделял особое внимание качеству свежих продуктов – от листовой зелени до стейков. Как-то он настолько увлекся идеей улучшить качество круассанов под брендом Walmart (странный выбор для некоторых наблюдателей, поскольку они не входили в число основных товаров в суперцентрах), что полетел с командой в Канаду, чтобы протестировать вкус и найти нового поставщика улучшенных круассанов.
«Круассаны и выпечка могут привлечь людей в магазин своим ароматом и качеством, – утверждал Форан. – Дело не конкретно в круассанах, а в том, что мы должны стремиться предлагать лучшее качество, которое только возможно, по крайне выгодной цене».
Впрочем, к некоторым вещам в Walmart Форану пришлось привыкать – в частности, к тому, что требовалось руководить коллективом, численность которого равнялась населению Окленда, столицы Новой Зеландии.
«У большинства крупных ретейлеров – Costco, H-E-B, Food Lion – имеется 400–500 магазинов, – заметил он однажды. – У нас же их почти пять тысяч. Вам нельзя недооценивать то, что происходит при увеличении в десять раз. Чтобы сделать что-нибудь в Walmart, необходимы большие перемены в менеджменте и коммуникации. Вам нужно заставить маршировать целую армию».
Как и настоящие армейские командиры, Форан временами проявлял непреклонность – по необходимости или по характеру. Он предпочитал командно-административный стиль и любил одобрять даже самые обыденные решения. Он предъявлял завышенные требования к окружающим, а его сухому остроумию часто сопутствовали саркастические замечания.
Форан отстаивал свой подход, утверждая, что он характерен для прошлых руководителей компании, включая самого Сэма Уолтона. «Вы не сможете добиться реальных изменений и реальных устойчивых улучшений, если не будете вникать в детали», – говорил он мне.
Макмиллон однажды назвал Форана «величайшим ретейлером на планете». Однако стиль и приоритеты делали его неоднозначной личностью. Многие заместители Форана весьма почитали его. Сопоставимые продажи – важный критерий для инвесторов – до прихода Форана в Walmart были неутешительными, а под его руководством этот показатель рос более трех лет. Задним числом руководители отдела электронной торговли могли по достоинству оценить последовательную, пусть и не особо яркую политику постепенных улучшений, которые он внедрял в магазинах, что в масштабах всей сети приводило к значительному финансовому оздоровлению.
Управление и контроль[79]
Однако у стиля Форана имелась и обратная сторона. Более молодому поколению сотрудников Walmart, особенно знакомому с цифровыми технологиями и работающему в сфере электронной торговли, Форан казался пережитком давно минувшей эпохи. Его сравнения с военными сражениями или парусными регатами некоторые считали устаревшими и отсталыми. То же самое относилось и к его высказываниям о технологиях. Он вполне мог назвать группы разработчиков программного обеспечения сокращением IT.
«Я думаю, мы все делали для него скидки, потому что, если руководить тем, чем руководил он, вы не представляете, как легко скатиться к менталитету Джорджа Паттона[80], – сказал один из бывших руководителей Jet. – Но у него была очень искусственная манера говорить, что в технологическом мире миллениалов просто отталкивает людей. Это другая эпоха. Никого из нас это не привлекало».
Форан отстаивал свой подход: «Многое из того, что происходит в бизнесе, имеет параллели с другими видами командной работы, независимо от профессионального жаргона», – и утверждал, что «нет ничего необычного» в адаптации культур, через которую проходили сотрудники подразделений электронной торговли и физических магазинов, когда им приходилось работать вместе.
И все же методы управления Форана и Лоре были диаметрально противоположны. Лоре превосходно разрабатывал общую идею продукта или клиентского опыта, однако тактику и детали реализации этой концепции оставлял в основном на усмотрение своих заместителей. Некоторые утверждают, что порой он не слишком включался в рабочий процесс.
«Я совсем не умею контролировать, скорее наоборот, – говорил мне Лоре. – Я просто больше склонен к социальной сплоченности. Я не люблю конфронтацию и не люблю стены. И знаете, я определенно пытался наладить с ним отношения. И он тоже».
Но уже через год или два после приобретения Jet отношения между топ-менеджерами испортились. Разногласия усугубились тем, что некоторые воспринимали как многолетнюю атаку Форана на инициативы в области электронной торговли. Одной из задач Форана являлось
