Хопкинс поразился тем усилиям, которые компания прикладывала, чтобы обеспечить чистоту продукта, и стал расспрашивать сотрудников, почему они не расскажут широкой публике обо всех этих усилиях и почему ограничиваются лишь словом «чистый» в рекламе, как и их конкуренты.
Дело в том, объяснили ему, что они поступают «как все»; просто так принято. Хопкинс задумался. «Возможно, так и в самом деле принято, — сказал он себе, — но я-то этого не знал, и никто другой, думаю, тоже не знает».
Хопкинс сообщил руководству «Schlitz beer», что хочет построить рекламную кампанию на просвещении публики, которая должна узнать о том, какие усилия предпринимаются, чтобы обеспечить чистоту этого великолепного пива.
Поначалу его сочли безумцем, но потом согласились, и Хопкинс стал разрабатывать рекламу. Он поведал миру об охладительных камерах с их тщательно фильтруемым воздухом, о последовательной многоэтапной стерилизации бутылок, об артезианском колодце в милю глубиной. Потребители пива откликнулись на эту рекламу: за несколько месяцев «Schlitz beer» с пятого места по стране среди пивоваров переместилась на второе и начала бороться за первенство.
Хопкинс сообщил покупателям об уникальности процесса пивоварения — и сделал это первым. Любая пивоварня могла бы рассказать ту же историю, но никто из них не потрудился этого сделать. После рекламы Хопкинса всякие попытки повторить ее выглядели бы откровенным заимствованием (и наверняка добавляли бы популярности пиву «Schlitz beer»).
Мораль такова: если вы не уникальны в своем бизнесе, добейтесь уникальности. А если считаете, что не можете позволить себе инновации, присмотритесь к тому, что делаете. Даже если все ваши конкуренты делают то же самое, возможно, вы найдете в повседневной рутине то, до чего никто еще не додумался.
ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «FUNDAMENTAL FITNESS»
Определяя характеристики своего идеального клиента, владелица фитнес-центра «FUNDAMENTAL FITNESS» Сьюзен Томас пристально изучала демографические профили и отметила, что в ее. Местности индустрия фитнеса, как правило, игнорирует возрастных клиентов.
«Эти люди уже не такие крепкие, какими были когда-то, — говорит Сьюзен, — и они подвержены всевозможным заболеваниям. Им отчаянно требовалась программа занятий, рассчитанная на их возраст, и все же никто такой программы не предлагал».
Осознав это обстоятельство, Сьюзен не преминула воспользоваться возможностью: ее фитнес-центр стал предлагать дневные программы для пожилых людей. «День обычно пропадает впустую, — поясняет Сьюзен. — Мамы уже забрали детишек из школы и вернулись домой, а остальные клиенты еще на работе. Так что мы предложили пожилым скидку на занятия с одиннадцати утра до трех дня и обучили персонал работать с ними и помогать избавиться от страха перед физическими упражнениями».
Сьюзен продолжает искать инновации, способные предоставить ее клиентам уникальные услуги.
«Мы организовали группы по йоге. Еще мы открыли группу зумбы, направления в фитнесе, основанного на хореографии танцев африканских племен под латиноамериканские ритмы, и от желающих нет отбоя. Мы даем консультации по режимам питания, у нас есть групповые занятия и садик при центре, где малыши могут поиграть, пока их мамы занимаются, он работает утром и вечером. С этой недели мы также открываем группу бальных танцев».
ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «Mountain san Architecture»
Когда Дэвид Кларк собирался подавать заявку на проект семнадцати таунхаусов. он заранее узнал «горячие клавиши» своих потенциальных клиентов. «Я запросил разумный гонорар, — говорит Дэвид, — а их интересовал результат: что они получат за эти деньги?»
Дэвид провел исследования и выяснил, что стандартная практика строительства предусматривает заложение в смету проекта «расходов на ущерб» (до 30 % от обшей суммы). Использовав новое программное обеспечение, привлекая людей, которые освоили эти программы «от» и «до», и сотрудничая с другими студиями, Дэвид сумел снизить «расходы на ущерб» почти на треть, что сулило заказчику значительную экономию средств.
Дэвид изложил свой метод в описании проекта, и основной инвестор (тот. кто принимал решения; см. главу 11) настолько поразился прочитанному, что позвонил Дэвиду лично, чтобы обсудить с ним эту экономию. Единственная инновация, по словам Дэвида, обеспечила архитектору «совершенно неприличный контракт»
ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: КАНАДСКАЯ АКАДЕМИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ ДЛЯ ПОЖИЛЫХ ЛЮДЕЙ
Ронда Латрейль, бакалавр архитектуры, магистр делового администрирования и сертифицированный консультант, является основателем и президентом Канадской академии консультантов для пожилых люден (КАКПЛ), которую она учредила вместе с Джоном Остафом и доктором Джоном Кроуфордом летом 2003 года. Ронда и ее муж Герб сегодня единственные владельцы КАСК и обладают эксклюзивным правом на представление в Канаде Ассоциации сертифицированных консультантов (АСК), основанной в США в 1997 году в рамках программы по обучению специалистов работе с пожилым населением страны: эта программа ориентирована на изучение медицинских, социальных и финансовых проблем старения и призвана помочь пожилым людям через услуги консультантов обустроиться в современном мире.
«Это нечто вроде программы "Геронтология 101" для профессионалов, — поясняет Ронда. — Мы учим профессионалов, как правильно оказывать консультации пожилым». Ронда начинала с бизнес-модели, «унаследованной» от АСК: курс из двадцати четырех модулей, рассчитанный на три с половиной дня. «Мы приглашали экспертов со всей Северной Америки. С авиабилетами, бронированием гостиниц и другими тратами нам едва удавалось компенсировать расходы».
Ронда и Герб использовали собственные средства, чтобы поддерживать академию на плаву, по два года спустя оказались в тупике. «Мы имели неплохой доход, но прибыль отсутствовала, - говорит Ронда. — Это была изматывающая борьба на всех фронтах: финансовом, логистическом, эмоциональном. Мы понимали, что так не может продолжаться. Нам не хватало ни ресурсов, ни душевных сил».
Осенью 2005 года Ронда обратилась к нам, и мы предложили ей задуматься над сокращением масштабов программы и сроков обучения.
«Поначалу я просто не могла понять, каким образом идея Джона и Мюррея может сработать, — продолжает Ронда. — У нас имелся курс дистанционного обучения, однако людям нравилось общаться вживую. А живое общение — двадцать четыре модуля, каждый протяженностью почти час — требовало трех с половиной дней и едва укладывалось в этот срок. Я не представляла, как можно сократить курс, сохранив при этом наши стандарты. Выхода не было — во всяком случае, моя ретикулярная формация мне его не показывала».
