20. Маркова Е.В., Гене Г.В., Манихас Л.М. Классификация и обзор отечественных экспертных систем // Проблемы стендового моделирования экономических объектов. М.: ЦЭМИ АН СССР, 1987.
21. Менеджмент организации: учеб, пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердинидр. М.: Инфра-М, 1997.
22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.
23. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра-М, 1998.
24. Морз Ф.М., Кимбелл Дж. Е. Методы исследования операций. М.: Советское радио, 1956.
25. Накаряков Б.Н. Добрый порядок яко душа каждому делу // ЭКО. 1978. № 1.
26. Научная организация труда и управление. М.: Экономика, 1965.
27. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Сирин, 1997.
28. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К Искусство управления. М.: Агентство «ФАИР», 1997.
29. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. М., 1997.
30. Попов Э.В., Фоминых И.Б., Кисель Е.Б. и др. Статические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1996.
31. Процедура оценивания многокритериальных объектов. М.: ВНИИСИ, 1984. Вып. 9.
32. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.
33. Муэре Р. Эффективное управление. М.: Финпресс, 1998.
34. Сидельников Ю.В. Теория и организация экспертного прогнозирования. М.: ИМЭМО АН СССР, 1990.
35. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 1998.
36. Тейлор Ф.У. Научная организация труда. М., 1924.
37. Тейлор Ф.У. Научные основы организации промышленных предприятий. СПб., 1912.
38. Тейлор Ф.У. Усовершенствованная система сдельной оплаты. СПб., 1914.
39. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2005.
40. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.
41. ФайольА. Общее и промышленное управление. Л.; М., 1924.
42. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
43. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: учеб, пособие. М.: Инфра-М, 1996.
44. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.
45. Шапиро В.Д. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ, 1996.
46. Экономическая теория / под ред. А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича. СПб., 2000.
47. Экспертные системы. Принципы работы и примеры. М.: Радио и связь, 1987.
48. Янг С. Системное управление организаций. М.: Советское радио, 1972.
49. ANSI PMI РМВОК® Guide. 4th Ed., 2008.
Глава 5
Управленческие технологии
5.1. Анализ
Положение объекта управления, сложившаяся управленческая ситуация, возникшая проблема подвергаются анализу с целью более глубокого их понимания – видения управленческой ситуации и оценки. На базе проведенного анализа вырабатываются альтернативные варианты решений и рекомендации для принятия управленческих решений.
Согласно общепринятому определению анализ (гр. analusis – разложение, расчленение) – это метод изучения ситуации, проблемы и т. д., состоящий в мысленном или фактическом разложении целого на составные части, выявлении и сопоставлении свойств и характеристик объектов.
В науке управления анализ – это управленческая технология, позволяющая на основании имеющейся информации составить представление о ситуации принятия решения и подготовить рекомендации по действиям, которые следует предпринять. В практике управления встречаются различные технологии проведения управленческого анализа.
В управлении используются преимущественно технологии управленческого анализа, которые могут быть применены в различных областях деятельности, независимо от специфики и конкретных условий функционирования объекта управления на различных этапах основного управленческого цикла. Это универсальные технологии управленческого анализа. К их числу относятся SWOT-анализ, ситуационный анализ, РПСР-анализ.
Существуют технологии, ориентированные на применение в специальных областях деятельности. Это специальные технологии управленческого анализа. К их числу относятся, например, структурный анализ индустрий, анализ конкурентов, технический анализ и др. [2].
Существуют также технологии управленческого анализа, применяемые для оценки отдельных составляющих процесса управления. К их числу относится, в частности, PEST-анализ – управленческая технология, позволяющая оценивать состояние внешней среды, влияние, оказываемое ею на деятельность и развитие объекта управления, устанавливать тенденции происходящих в ней изменений. При PEST-анализе объектом анализа становятся экономические, технологические, социально-культурные и политические (юридические) факторы внешней среды. Если придерживаться разделения внешней среды на макросреду и микросреду, то PEST-анализ – это анализ макросреды.
Но основное внимание мы будем уделять универсальным технологиям управленческого анализа.
Один из наиболее известных и широко применяемых в практике управления методов управленческого анализа – SWOT-анализ. Он позволяет получать систематизированную информацию о текущем положении объекта управления. В процессе SWOT-анализа определяются слабые и сильные стороны объекта управления, устанавливаются существующие угрозы и возможности дальнейшего развития. Результаты SWOТ-анализа используются при определении основных направлений и приоритетов развития объекта управления, ключевых факторов успеха, на которые может быть сделана ставка при разработке стратегии. Его результаты способствуют выработке обоснованных управленческих решений.
Ситуационный анализ позволяет получить представление о положении объекта управления исходя из установления основных факторов, оказывающих влияние на развитие управленческой ситуации, и характера этого влияния. Результаты ситуационного анализа используются при разработке сценариев развития объекта управления, позволяющих получить целостное видение положения объекта управления и путей его развития, которое предшествует разработке стратегии. Он позволяет более глубоко понять сложившуюся управленческую ситуацию, основные тенденции ее развития, «правила игры», по которым оно происходит. Выделяя и оценивая ситуационные переменные, можно точнее определять ожидаемую динамику развития управленческой ситуации, с тем чтобы выработать решения, учитывающие тенденции ее развития, реальные возможности и соотношение сил.
На всех этапах основного управленческого цикла находит применение РПСР-анализ. Аббревиатура РПСР, образованная первыми буквами последовательности «результаты – причины – сигналы – рекомендации», характеризует суть этого метода управленческого анализа, который позволяет:
1) систематизировано классифицировать результаты реализации стратегии или принятых управленческих решений стратегического, тактического или оперативного характера;
2) устанавливать причины, позволившие или не позволившие обеспечить достижение поставленных целей;
3) на основании полученной структурированной информации выявлять сигналы о нежелательном развитии ситуации, а также о возникновении новых возможностей развития;
4) используя выявленные причины полученных результатов и сигналы об опасностях и возможностях, вырабатывать рекомендации для принятия последующих решений стратегического, тактического или оперативного характера.
РПСР-анализ может быть использован как на этапах реализационного цикла, поскольку в нем предусмотрен анализ полученных результатов принятых ранее управленческих решений, так и на этапе их разработки, ибо он позволяет установить явные и неявные сигналы о глубинных процессах и механизмах, определяющих развитие управленческой ситуации.
Эффективное использование РПСР-анализа предусматривает сочетание управленческого мастерства и управленческого искусства, позволяющего «включить» интуицию управленца для установления момента истины, способствующего верному пониманию глубинных процессов, формирующих развитие управленческой ситуации.
5.1.1. Модели управленческого анализа
При разработке любого управленческого решения и в первую очередь при разработке стратегии необходимо отчетливо представлять, какие угрозы могут встретиться на пути достижения поставленных целей и какие возможности существуют или могут открыться в будущем.
