Важно отчетливо представлять слабые и сильные стороны, поскольку слабые стороны могут оказаться наиболее уязвимыми при возникновении угроз, а сильные стороны можно использовать для более эффективного достижения целей.
При разработке стратегии целесообразно иметь полную картину ожидаемых угроз и возможностей и их ожидаемого воздействия на слабые и сильные стороны организации. В этом смысле значительную помощь может оказать SWOT-анализ. Название этого метода управленческого анализа образовано первыми буквами английских слов, означающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы.
Рис. 5.1. Модель SWOT-анализа
SWOT-анализ позволяет систематизировать ожидаемые угрозы и возникающие возможности и предусмотреть влияние, которое они могут оказать на развитие объекта управления с учетом его сильных и слабых сторон. Также он позволяет предусмотреть, в какой степени объекту управления удастся использовать ожидаемые возможности и как в этой связи целесообразнее построить стратегию его развития. Не менее важно при формировании стратегии предусмотреть действия, направленные на предотвращение ожидаемых угроз.
Полная модель, описывающая последовательность действий при проведении SWOT-анализа, представлена на рис. 5.1.
Данная модель включает определение существенных факторов внешней и внутренней среды, способных повлиять на развитие управленческой ситуации. Для более полного определения факторов внутренней среды в SWOT-анализ целесообразно включить формирование цепочки получения результата. На промышленном предприятии это цепочка, начинающаяся поставкой необходимых сырьевых ресурсов и комплектующих и завершающаяся реализацией произведенной продукции. В государственном учреждении это последовательность выполнения функций и услуг, предусмотренных административным регламентом, в соответствии с которым они оказываются.
При SWOT-анализе, в отличие от ситуационного анализа, не предусматривается использование специальных методов определения факторов, оказывающих влияние на развитие управленческой ситуации. Они играют вспомогательную роль и используются при определении сильных и слабых сторон текущего положения объекта управления.
Имея представление о сильных и слабых сторонах объекта управления в сложившейся ситуации и об основных факторах, определяющих ее развитие, устанавливаются существующие или вновь возникшие угрозы, которые необходимо предотвратить при последующем развитии объекта управления. Не менее важным является определение существующих или вновь возникших возможностей, за счет которых может быть обеспечено достижение поставленных целей.
Рис. 5.2. Модель ситуационного анализа
Как угрозы, так и возможности предполагают определенные действия соответственно по их предотвращению или использованию. И в первом, и во втором случаях перед управленцем встает необходимость решения проблем и реализации мероприятий по предотвращению угроз и использованию возможностей.
А поскольку реальное управление осуществляется в условиях ограниченных ресурсов, важно установить приоритетность выбранных направлений развития объекта управления и очередность решения проблем, возникающих при функционировании объекта управления.
Модель, характеризующая последовательность этапов ситуационного анализа, представлена на рис. 5.2.
Подготовка к проведению ситуационного анализа предполагает четкую постановку задачи и обеспечение необходимой информацией экспертов и аналитиков, принимающих участие в его проведении. Анализ информации о ситуации принятия решения необходим для того, чтобы обеспечить использование методов анализа ситуации, что предполагает выявление основных факторов, оказывающих влияние на ее развитие, а также чтобы разработать сценарии ее наиболее вероятного развития. Далее проводятся экспертная оценка сложившейся управленческой ситуации, обработка полученных в ходе экспертизы данных и оценка результатов проведенного экспертного оценивания. Завершается проведение ситуационного анализа подготовкой аналитических материалов для руководства организации, в которых содержатся результаты, полученные в ходе проведенного ситуационного анализа.
Рис. 5.3. Модель РПСР-анализа
Модель, описывающая последовательность этапов проведения РПСР-анализа, представлена нарис. 5.3.
РПСР-анализ начинается с получения данных о результатах реализации принятых ранее управленческих решений и анализа и оценки степени достижения поставленных целей. Результатом такого анализа является установление причин, обеспечивших достижение поставленных целей или не позволивших обеспечить их достижение. Выявленные причины в свою очередь подвергаются анализу с целью более глубокого понимания сложившейся ситуации, механизмов ее развития и сил, способствующих или препятствующих достижению поставленных целей. Для выявления сигналов об истинных механизмах развития ситуации, не всегда лежащих на поверхности, необходимы не только опыт и управленческое мастерство, но и искусство управленца, его управленческое чутье и интуиция.
5.1.2. Технологии управленческого анализа
Приведем описание технологий проведения SWOT-анализа, ситуационного анализа и РПСР-анализа.
Последовательность действий при проведении SWOT-анализа представлена на рис. 5.1. После того как с использованием экспертных технологий определены существенные факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на развитие ситуации, и сформирована цепочка получения результата – производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, составляются перечни слабых и сильных сторон объекта управления, ожидаемых угроз и открывающихся возможностей развития. Для более наглядного представления полученной информации о слабых и сильных сторонах объекта управления, угрозах и возможностях может быть использована так называемая матрица SWOT (табл. 5.1), в которой показывается существующая взаимосвязь между слабыми и сильными сторонами, угрозами и возможностями развития объекта управления [13].
Таблица 5.1
Матрица SWOT
На пересечении строк и столбцов этой матрицы указываются установленные в процессе SWOT-анализа сочетания угроз со слабыми и сильными сторонами организации, а также возможностей со слабыми и сильными сторонами организации. Наиболее важные сочетания должны быть приняты во внимание при выработке стратегии организации.
Более четкому представлению о наиболее важных угрозах и возможностях, существующих для объекта управления, способствует использование специально разработанных таблиц, в которых отражаются вероятность их наступления, а также степень и вероятность их ожидаемого влияния на развитие объекта управления (табл. 5.2, 5.3 и 5.4).
Для того чтобы более отчетливо представлять управленческие ситуации, в которых функционирует объект управления, и тенденции их изменения, используется таблица, характеризующая основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие объекта управления (табл. 5.5).
Таблица 5.2
Матрица учета влияния возможностей
Таблица 5.3
Матрица учета влияния угроз
Таблица 5.4
Матрица оценки влияния возможностей (угроз)
SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегии. Он также может использоваться в процессе стратегического управления и на других этапах основного управленческого цикла.
Технологии проведения ситуационного анализа, в отличие от технологий проведения SWOT-анализа, в большей степени используют специальные методы определения факторов, влияющих на развитие управленческой ситуации, и характера их влияния. В соответствии с моделью, представленной на рис. 5.3, они предполагают последовательную реализацию следующих этапов.
Таблица 5.5
Матрица оценки факторов, влияющих на развитие организации
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Необходимо, чтобы специалисты и эксперты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.
