[Суммарное отклонение] = [Случайное отклонение] + [Систематическое отклонение]
Систематические отклонения могут быть обусловлены временными или постоянными причинами. Временные причины по отношению к процессу могут рассматриваться как риски, и должны быть предприняты действия для их смягчения (кратковременные причины достаточно нерегулярны и воздействуют на процесс непредсказуемым образом). Пример кратковременной причины – невозможность завершить работу из-за перебоев в подаче электроэнергии в городской зоне, где нарушения энергоснабжения редки. Напротив, постоянная причина – это нечто, не рассматривавшееся как часть процесса, но в дальнейшем ставшее частой и весьма вероятной проблемой. Может потребоваться внесение изменений в расчетную прогностическую модель или в процесс, чтобы учесть воздействие постоянной причины. Пример постоянной причины – невозможность завершить работу из-за перебоев в электроэнергии на отдаленной и слаборазвитой территории, где перебои в электроснабжении являются обычным делом.
Для минимизации или устранения систематических отклонений могут предприниматься корректирующие действия. Когда все систематические отклонения устранены и приняты меры, препятствующие их повторению, формула превращается в: [Суммарное отклонение] = [Случайное отклонение], что означает стабильный и предсказуемый процесс. Вывод: никогда не прекращайте использовать контрольные карты.
6.13. Имитационное моделирование будущего состояния процесса
Методы статистического контроля процесса, перечисленные выше, – действенные средства мониторинга и контроля эффективности существующего процесса. Имитационное моделирование – это следующий шаг, позволяющий спроектировать будущую желаемую эффективность процесса и выявить недостатки текущего процесса, мешающие переходу к желаемому состоянию.
Имитационное моделирование – это изучение поведения или характеристик одной системы с помощью другой системы. Применительно к бизнес-процессам имитационное моделирование – это имитация поведения процесса с помощью специального программного обеспечения. По сути, в программе моделируется процесс и все связанные с ним параметры.
Например, временные параметры для каждого действия:
• время ожидания во входной очереди (до начала работы);
• время задержки начала работы (от начала привлечения ресурса до начала работы);
• время работы (от начала работы до производства продукции);
• время ожидания в выходной очереди (от производства продукции до выхода ее наружу).
Примеры стоимостных параметров:
• суммарная стоимость персонала в соответствии с числом сотрудников на каждом действии и стоимостью каждого;
• материалы, расходуемые на каждое выполнение действия (прямые затраты);
• связанные с действиями накладные расходы за определенный интервал времени, такие как административные расходы, распределяемые как процент от общей численности штата (косвенные затраты).
Другие соображения, касающиеся параметров:
• сколько раз процесс отработал за определенный интервал времени (X раз в час/день);
• точки принятия решения в процессе (пример: распределение 60/40 между маршрутами A и B).
После того как все параметры модели процесса заданы, имитационное моделирование сначала запускается на текущем процессе. После завершения программа выводит результаты: каждое действие с просуммированными временными и стоимостными характеристиками. Опираясь на обширные данные, полученные в результате моделирования, можно идентифицировать проблемные с точки зрения эффективности области процесса.
После того как текущее состояние процесса полностью проанализировано, начинается моделирование желаемого будущего состояния. Моделируется будущий процесс, параметры процесса корректируются так, чтобы достичь желаемой эффективности, и запускается новое имитационное моделирование, также дающее на выходе информацию для анализа и интерпретации.
Специалист BPM может затем скорректировать параметры и продолжать имитационное моделирование до тех пор, пока исполнение процесса не будет соответствовать ожиданиям. Эта работа выполняется с помощью программного обеспечения до того, как специалист BPM со своей командой приступят к реальному совершенствованию процесса. Это позволяет сэкономить значительное время, издержки и усилия, поскольку вся работа смоделирована в программном обеспечении до внедрения в организации.
Имитационное моделирование с использованием программного обеспечения – это экспериментальная лаборатория по совершенствованию процессов до их реального внедрения. Оно не заменяет работу с живыми людьми и не является идеальным методом определения будущего состояния процесса. Тем не менее это мощный инструмент, помогающий специалисту BPM оценить необходимые корректировки быстрее, чем если бы измерения тестировались вручную. Самая большая польза от имитационного моделирования с использованием программного обеспечения – это возможность автоматически рассчитать выгоду от улучшения процесса в разрезе времени, стоимости, производительности и качества. Результатом является бизнес-кейс, позволяющий обосновать усовершенствование процесса.
Дополнительную информацию по имитационному моделированию см. в главе 3 (раздел 3.11), главе 5 (раздел 5.9) и главе 6 (раздел 6.13).
6.14. Поддержка владельцев и менеджеров процессов в принятии решений
Поддержка владельцев и менеджеров процессов в принятии решений – важный аспект непрерывного мониторинга эффективности процесса. Ограниченная или неточная информация о бизнес-процессе может приводить к плохим решениям о выделении инвестиций и о способах повышения эффективности организации.
Многие организации для мониторинга эффективности процессов используют панели приборов, основанные на фреймворке системы сбалансированных показателей (BSC)[117]. Эти панели приборов являются формой поддержки принятия решения, они упоминались выше как средства бизнес-аналитики. Вообще говоря, бизнес-аналитика имеет дело с управлением эффективностью процессов в корпоративном контексте. Когда бизнес-аналитика внедряется на корпоративном уровне, она извлекает информацию об определенных кросс-функциональных процессах и их эффективности в реальном времени и отображает эту информацию через панели приборов.
Организации с развитыми способностями бизнес-аналитики в корпоративном масштабе знают, что задача выходит далеко за рамки данных и технологий: она включает также умение работать с процессами, определенные навыки и культуру организации[118].
Поддержка принятия решения начинается с планирования мониторинга эффективности процесса – когда, что и как будет контролироваться. Например, график технического обслуживания механизма может включать очистку клапана каждые 3000 часов, регулировку конвейерной ленты каждые 1000 часов, замену фильтров каждые 5000 часов и т. д. Четкий план обслуживания машины был продуман изготовителем и изложен в инструкции. Соблюдение графика обслуживания возложено на владельца механизма.
Управление эффективностью процессов начинается с планирования того, какие процессы будут измеряться, как часто они будут измеряться, как будут приниматься решения по проблемам эффективности процессов в случае их возникновения и т. д. При планировании мониторинга полезными будут фреймворки поддержки принятия решений, такие как BSC. Они предоставляют процессному менеджеру взгляд на процесс. Как только план управления эффективностью процессов принят и организация определила кросс-функциональные процессы для мониторинга, программное обеспечение бизнес-аналитики предоставляет возможность исследовать эффективность бизнес-процессов вглубь. Такие средства, предоставляя ценную информацию о проблемах процессной эффективности, экономят массу времени.
6.15. Фреймворк зрелости управления эффективностью процессов
В зависимости от уровня процессной зрелости организации управление эффективностью процессов различается углом зрения и глубиной. Модели зрелости способности определяют зрелость по шкале от 1 до 5, где первый уровень – незрелость, а пятый – высокий уровень зрелости. На первом уровне от организации не ожидается ничего, кроме «просто сделай и доставь клиенту то, что он хочет». На втором уровне определяются некоторые характеристики времени, стоимости, производительности и качества. С ростом зрелости, при достижении уровня 3, появляются измерения, метрики и индикаторы эффективности сквозных процессов, проходящих сквозь границы структурных подразделений и нацеленных на требования внутренних и/или внешних потребителей. На уровне 4 измерения, метрики и индикаторы эффективности процессов привязываются к стратегическим целям компании. На уровне зрелости 5 управление эффективностью процессов привязывается к стратегическим целям корпорации.
