• Измерение эффективности должно подкрепляться целевыми значениями: стандартами, KPI, стоимостными ограничениями и т. п.
• Любая система измерения эффективности должна приниматься рабочей группой с участием руководителей, чья деятельность будет измеряться, и тех, кто будет пользоваться этой информацией.
• Все изменения должны проходить через формализованную процедуру одобрения рабочей группой.
• Любая система измерения эффективности должна развиваться, иначе она потеряет связь с бизнесом и не будет представлять ценности.
• Измерение напрямую связано с количественной оценкой данных в соответствии с принятыми стандартом и качеством (точность, полнота, непротиворечивость и актуальность).
• Метрика есть результат экстраполяции или математической обработки результатов измерений.
• Индикатор – это упрощенное представление измерения или метрики, служащее определенной цели.
• Измерения работы или результата процесса базируются на четырех фундаментальных характеристиках: время, стоимость, производительность, качество.
• Показатели эффективности процессов обладают двенадцатью характеристиками: соответствие, подотчетность, прогнозируемость, стимулирование действий, краткость, понятность, сбалансированность и взаимосвязанность, поддержка преобразований, стандартизированность, ориентированность на контекст, подкрепленность стимулами, актуальность.
• Карта потока создания ценности, учет затрат по действиям и статистический контроль процесса являются общепризнанными и надежными методами проведения измерений.
• Когда процесс стабилен, отклонения в его работе предсказуемы, так что непредвиденные результаты крайне редки.
• [Суммарное отклонение] = [Случайное отклонение] + [Систематическое отклонение]
• Качество мирового уровня = точно в цель с минимальными отклонениями.
• Базирующийся на передовом мировом опыте фреймворк, такой как CMMI, помогает руководителю структурировать методы управления эффективностью процессов и последовательно достигать высоких уровней зрелости.
6.18. Библиография
ABPMP International «ABPMP BPM CBOK™, V2.0 – Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge», 2009
SEI, Carnegie Mellon University «CMMI for Development, V1.3 (CMMI-DEV, V1.3)», Technical Report CMU/SEI-2010-TR-033, 2010
SEI, Carnegie Mellon University «CMMI for Services, V1.3 (CMMI-SVC, V1.3)», Technical Report CMU/SEI-2010-TR-034, 2010
Cokins, G. «Activity-based Cost Management: An Executive's Guide», Wiley, 2001
Florac, W. A., Carleton, A. D. «Measuring the Software Process – Statistical Process Control for Software Process Improvement», The SEI Series in Software Engineering, Addison-Wesley, 1999
Kaplan, R., Norton, D. «Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action», Harvard Business School Press; 1996. (Русский перевод: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006.)
Kan, S. H. «Metrics and Models in Software Quality Engineering», Addison-Wesley, 2003
Hammer, M., Hershman, L. «Faster, cheaper and better», Crown Business, 2010. (Русский перевод: Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. М.: Альпина Паблишер, 2012.)
Pyzdek, T., Keller, P. «The Six Sigma Handbook: The Complete Guide for Greenbelts, Blackbelts, and Managers at All Levels», McGraw-Hill, 2009
Sayer, N.; Williams, B. «Lean For Dummies», For Dumies, 2007
Wheeler, D. J. «Understanding Variation – The Key to Managing Chaos», SPC Press, 2000
Глава 7
Процессная трансформация
Вступительное слово: Тони Бенедикт (Tony Benedict), вице-президент по цепочкам поставок, Abrazo Healthcare; президент, ABPMP
Любая компания, независимо от отраслевой принадлежности, проходит через трансформацию бизнеса. Некоторые проекты трансформации[131] связаны с выбором и внедрением новых информационных систем, другие – с применением новых технологий, с происходящими в бизнесе и в нашем обществе изменениями. Пожалуй, самая главная предпосылка изменений – это глобальные изменения нашей культуры, происходящие в связи с появлением мобильных технологий и социальных сетей. Это приводит к радикальным изменениям наших взглядов на бизнес, на успех и на клиентов.
Воздействие этих изменений только начинает ощущаться, но они заставляют многих прогрессивных руководителей задавать совершенно новые вопросы об организации дел внутри компании и о способах взаимодействия с заказчиками и партнерами в условиях быстро меняющегося глобального рынка.
Доказано, что успешная процессная трансформация обязана быть всеобъемлющей и глубокой. Она заставляет менеджмент рассматривать деятельность в комплексе и задавать трудные вопросы. Она также требует от менеджеров умения давать ответы на эти вопросы с разных точек зрения: процессов, людей, технологий, финансов, права, заказчиков и стратегии. Такой многомерный взгляд подразумевает умение комбинировать точки зрения и находить оптимальный компромисс между компонентами решения. Это непросто, но критически важно.
Для успеха трансформации требуется также команда, обладающая разносторонними навыками и способная работать в открытой атмосфере сотрудничества, поощряющей нестандартное мышление и дающей простор для применения накопленного опыта, знаний и творчества. Такой подход, поддерживаемый системами BPMS с их возможностями имитационного моделирования и итерационной разработки, для многих компаний является новым.
Благодаря заложенным в эти системы возможностям разработки и внедрения компания может заложить в процессы формулы измерения производительности (в виде правил или модулей Java) и затем сгенерировать программный код. Полученное таким образом процессное приложение можно итерационно запускать в модуле имитационного моделирования, пока не будут получены требуемые значения KPI. Благодаря тому, что итерации выполняются быстро, команда имеет возможность попробовать реализовать в решении различные идеи и посмотреть, что при этом будет происходить с моделью. Когда оптимум найден, решение и поддерживающие его информационные системы (как сгенерированные, так и реализованные вне BPMS с помощью традиционных языков) легко переносятся в продуктивную среду. При этом, как обычно, следует уделить внимание работе с данными и графическим интерфейсам, включив их в «живые» имитационные испытания.
Прогресс технологий BPMS, ориентированных на совместную работу, и расширение их использования в проектах процессной трансформации BPM приводят к отмене многих унаследованных из прошлого ограничений. Следовательно, старая парадигма должна быть изменена, и процессные профессионалы, осуществляющие трансформацию, должны менять свое мышление, методы и подходы.
Подходы, методы и авторитетные мнения, собранные в этой главе, представляют собой обобщение опыта нескольких практиков, находящихся на передовой BPM-революции, из разных компаний и отраслей. Эффективность этой информации при условии правильного ее применения доказана. Но, чтобы добиться успеха, необходимо также добиться от всех менеджеров единообразного понимания стратегии трансформации, контекста, ограничений, финансов, конечных целей и т. д. Без консенсуса в этих вопросах трансформация будет рискованной, поскольку успех будет определяться мнениями. Аналогичным образом, необходимо позаботиться об организационном развитии, повышении квалификации и об управлении изменениями. В конечном счете определяют успех или провал любой трансформации люди. Если удается «продать» им решение, они найдут способы обойти незначительные проблемы и заставить его работать.
Сегодня, имея в своем распоряжении новейшие технологии, средства и методологию BPM, мы способны изменить способ ведения бизнеса. Как BPM-практики, мы находимся на переднем крае этой революции, и мы способны существенно повлиять на жизнеспособность компаний, на которые мы работаем.
7.0. Введение
Мы будем использовать определение процесса, принятое в ABPMP.
Процесс – это набор функций, выполняемых в определенной последовательности для создания ценности для потребителя. Процесс начинается с четко определенных внешних событий.
Процесс есть сочетание всех действий, требуемых для достижения цели, получения результата, продукции или услуги, вне зависимости от того, где они выполняются. Эти действия, нацеленные на создание продукции или услуги, обычно пересекают функциональные границы и границы подразделений. Действия, изображенные во взаимосвязи, образуют последовательность или поток.
Таким образом, процессная трансформация гораздо шире, чем совершенствование работы бизнес-подразделения. Это взгляд на работу сквозного процесса и на то, как ее изменить. Но поскольку процесс есть сочетание действий подразделений, их работа и их потоки работ будут затронуты и могут существенно измениться. Поэтому имеет смысл вовлекать в процессную трансформацию менеджеров всех подразделений, участвующих в процессе.
