class="p">А иногда люди, от которых вы не ожидали ничего хорошего, - те, кого вы считали "четверками" и "четверками с плюсом", - оказываются просто потрясателями вашего мира. Они сплачивают вашу команду, будучи надежными и гибкими, отличными наставниками и соратниками. Они скромны, добры и просто тихо делают хорошую работу. Это совсем другой тип "рок-звезды".
Безусловно, самое сложное в процессе роста - это найти лучших людей в разных их воплощениях, доверить их наем своей команде, а затем убедиться, что они счастливы и процветают.
Поэтому не отмахивайтесь от него. Сделайте это своей первоочередной задачей. Сделайте это приоритетом для всех.
Во многих компаниях я видел, как вопросы управления персоналом оставлялись в конце командных совещаний или выносились на отдельное совещание по управлению персоналом или рекрутингу. Но ваш приоритет - это ваша команда, ее здоровье и рост. Лучший способ показать это - сделать этот вопрос первым пунктом повестки дня каждую неделю.
Каждый понедельник утром в компании Nest именно так начинались мои совещания с руководством: Кто те замечательные люди, которых мы хотим нанять? Выполняем ли мы поставленные цели по найму или удержанию сотрудников? Если нет, то в чем проблема? Какие препятствия стоят на пути? А как обстоят дела в команде? Какие проблемы возникают у людей? Как проходят аттестации? Кому нужна премия? Как мы будем отмечать эти достижения, чтобы команда чувствовала свою значимость? И, самое главное, уходят ли люди? Почему? Как сделать эту работу более значимой, насыщенной и интересной, чем все остальные? Как мы поможем нашим сотрудникам расти?
Только после того, как мы разобрались с этой важной темой, можно было переходить к чему-то другому - например, к тому, что мы, черт возьми, строим.
Менеджеры в команде увидели, что это важно для меня, и стали так строить свои еженедельные встречи со своими командами. Это стало способом "Гнезда". Люди на первом месте. Всегда.
То, что вы создаете, никогда не имеет такого значения, как то, с кем вы это делаете.
Глава 5.2 Точки остановки
Рост может сломать вашу компанию. По мере увеличения числа сотрудников организационная структура и стиль общения должны идти в ногу со временем, иначе вы рискуете оттолкнуть от себя коллектив и разрушить культуру.
Точки перелома почти всегда наступают тогда, когда необходимо добавить новые уровни управления, что неизбежно приводит к проблемам в общении, путанице и замедлению работы. На начальном этапе развития компании, когда большинство сотрудников работают самостоятельно, абсолютный максимум людей, которыми может эффективно управлять один человек, - это 8-15 штатных сотрудников. По мере роста компании это число сокращается примерно до 7-8 человек. Когда коллектив приближается к этой отметке, необходимо заблаговременно создать управленческий слой, в идеале - путем продвижения изнутри, а затем внедрить системы, обеспечивающие эффективную и действенную коммуникацию.
Для того чтобы точки разрыва не привели к разрушению компании и массовому бегству сотрудников, необходимо заблаговременно провести изменения в руководстве, обсудить с коллективом новый план и наставлять сотрудников при переходе на другие роли.
* * *
Если у вас команда из шести человек, то шесть дней в году у кого-то из них день рождения.
Так что вы получаете торт, берете день, чтобы отпраздновать. Это приятно.
Когда в коллективе триста человек, день рождения бывает практически каждый день. Надо ли еще отмечать каждый из них? Не может же весь коллектив постоянно брать выходной. А торт вы все еще получаете? Важен ли торт для вашей культуры? Вы хотите сделать все возможное для своей команды, но есть суровые реалии. Есть сроки. Есть бюджеты. И люди тратят много чертовых тортов.
Торт - это микрокосм более масштабных проблем роста, но я говорю и в буквальном смысле. Оказывается, люди странно защищаются из-за торта. Это всегда мини-кризис, когда приходится прекращать устраивать общекорпоративные вечеринки по случаю дня рождения отдельных сотрудников.
Рост может застать врасплох. Ведь все всегда рушится именно тогда, когда кажется, что ничто не может вас остановить. Точки перелома обычно наступают в те моменты, когда дела идут отлично - бизнес процветает или, по крайней мере, разработка продукта идет полным ходом. Кажется, что вы наконец-то все поняли и идете вперед.
Но это похоже на рождение детей. Как только вам кажется, что вы справились с ситуацией - они едят, они спят, они ходят (и влезают во все) - ваши дети растут. Эта фаза заканчивается. Ходьба - это старая новость. И все, что работало до сих пор, полностью вас подводит.
Это происходит всегда. Всегда. И единственное, что вы можете сделать, это принять его.
Я много общался с предпринимателями, которые говорили мне, что им не нравится, когда компании вырастают до 120 человек, и поэтому они не допустят этого в своем стартапе. Но я никогда не видел, чтобы это работало - ни в одном успешном бизнесе.
Либо расти, либо умирать. Застой - это стагнация. Перемены - единственный выход.
Но от этого не легче.
Точки перелома возникают при переходе от одного размера команды к другому. Независимо от того, идет ли речь о независимых предприятиях или о командах внутри крупной компании, переход между этими размерными группами всегда затруднен:
ДО 15-16 ЧЕЛОВЕК
Рис. 5.2.1
В команде может легко работать до пятнадцати человек. Неформальное общение протекает естественно, командные встречи происходят по необходимости, никто не обращает внимания на оргсхему, и она не оказывает никакого влияния на движение информации в бизнесе. На первых порах следует стараться как можно дольше сохранять плоскую структуру, но когда одному человеку приходится управлять более чем восемью-двенадцатью сотрудниками, возникает необходимость в создании управленческого слоя.
Организация: Каждый делает понемногу все, и почти все решения, как важные, так и второстепенные, принимаются совместно. Нет необходимости в руководстве, поскольку лидер команды помогает формировать видение и принимать решения, но при этом действует как равный.
Коммуникация: Происходит естественным образом. Все находятся в одной комнате (или чате) и, скорее всего, слышат одни и те же разговоры, поэтому нет никаких информационных узких мест или необходимости в регулярных встречах.
ДО 40-50 ЧЕЛОВЕК
Рис. 5.2.2
При увеличении числа сотрудников до пятнадцати человек между генеральным директором или руководителем и остальными членами коллектива появляется дополнительная прослойка. Именно в этот момент может начаться формирование "силосов" и нарушиться коммуникация, поскольку информация перестает распределяться равномерно. Некоторые люди решат остаться в качестве индивидуальных исполнителей, другие станут менеджерами. Убедитесь, что вы подготовили потенциальных менеджеров к тому, чтобы
