Кто-то уволится. Кто-то возненавидит работу. Кто-то будет просто посредственностью. В такие моменты вы обязаны помочь им найти другие возможности в компании или за ее пределами. Они попробовали что-то сделать и потерпели неудачу, а значит, они научились. Это нормально. Жизнь - это процесс исключения, и теперь они могут попробовать что-то новое.
ПЕРЕХОД ОТ МЕНЕДЖЕРА ПО ИТИКЕ К МЕНЕДЖЕРУ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ
При численности около 120 человек нужны директора: менеджеры, которые управляют другими менеджерами. Директора должны мыслить скорее как генеральный директор, чем как индивидуальный исполнительный директор.
Им приходится больше доверять нижестоящим сотрудникам, делегировать им больше обязанностей и в то же время брать на себя роль тренера. Они близки к команде, но дальше от продукта, отвечают за большие стратегические изменения, но не совсем независимы. И в конце концов, им все равно приходится выполнять свою работу.
Поэтому новые директора не должны быть просто брошены на эту работу без какой-либо поддержки. Они должны быть обучены и с самого начала назначены тренерами. Может быть, это будете вы, может быть, кто-то другой, но формализуйте эти отношения. Помогите новому директору понять, что никто не ожидает, что он сразу же будет знать все.
СООБЩЕНИЯ
Первое, на что жалуется большинство людей, когда компании быстро растут, - это внезапный наплыв совещаний (а также электронных писем и сообщений, но в основном совещаний). Собрания коллектива, собрания руководства, собрания всех сотрудников , собрания HR. В определенной степени избежать их невозможно - люди должны общаться друг с другом, а групповые чаты могут быть настолько большими, что становятся контрпродуктивными. Встречи нужны - личные или иные.
Но также необходимо время от времени останавливаться и проводить переоценку своих совещаний и коммуникационных процессов, изменяя их, если они перестают быть эффективными и рационально использовать время. Можно превратить некоторые совещания в отчеты о состоянии дел и сократить число участников. Но в этом случае следует опасаться слишком большого количества отчетов - вы же не хотите, чтобы команды тратили массу времени на публикацию информации, которую никто не читает. Это постоянная борьба. Менеджеры должны постоянно обращать внимание на то, сколько часов команды проводят на совещаниях - как внутрикомандных, так и межкомандных, - и стараться держать эти показатели под контролем.
Отличным примером являются общекорпоративные совещания. Это собрания, на которых присутствуют все сотрудники компании. На начальном этапе, когда в компании работает менее 40-50 человек, они, вероятно, проводятся еженедельно или раз в две недели. Они начинаются как неформальные и супертактические встречи. В течение следующего часа мы будем сидеть на полу, есть лимонные батончики, обсуждать, что каждый должен знать на этой неделе для выполнения своей работы, решать вопросы, связанные со следующим этапом, рассказывать о том, чем интересным мы занимаемся, и проверять конкурентов. Иногда, если это необходимо, вы сообщаете жесткие новости. Но обычно вы смотрите в будущее, говорите о миссии и своем прогрессе в ее достижении, а в конце немного сплачиваете команду.
Но с увеличением количества людей в коллективе становится невозможным сделать совещание актуальным для каждого присутствующего и охватить все темы, которые вы хотите осветить. Поэтому общие собрания стали проводиться реже. И содержание встреч начинает меняться - они становятся все меньше посвящены тому, что происходит в данный момент, и все больше - более широкому видению компании и планируемым большим изменениям.
Веселые, еженедельные, перебивающие друг друга, сидящие на полу и усыпанные крошками посиделки не масштабируются.
И если вы этого не понимаете, то попадаете в ловушку. Как, например, в компании Google. До недавнего времени все 140 тыс. сотрудников Google каждую неделю собирались на 2-3-часовое общее собрание - знаменитое (или печально известное) собрание TGIF. TGIF - это сокращение от "Слава Богу, сегодня пятница", но на самом деле оно проводилось по четвергам, так как на него нужно было приходить из Азии (еще один пример того, что не масштабируется).
Помимо общения с руководителями, большую часть TGIF занимали презентации команд со всей компании. Иногда их содержание было действительно интересным. Во многих случаях - нет. Но цель встречи - эффективная передача нужной информации - была похоронена много лет назад. Большинство гуглеров потратили все три часа на создание мемов о встрече во внутреннем приложении под названием Memegen. И хотя это здорово для культуры и хороший способ сплотить команду, ни один человек на Земле не может утверждать, что это эффективно или поможет кому-то лучше выполнять свою работу.
И это дорого. Даже если не принимать во внимание стоимость того, что большая часть сотрудников вашей компании тратит несколько часов в неделю на создание мемов, это требует огромной подготовительной работы. В Google была специальная команда для TGIF - десятки людей тратили сотни часов на эти еженедельные выпуски.
Поэтому приберегите "все руки" для тех случаев, когда они действительно нужны, - сделайте их особенными. Проводите их регулярно, но редко. И поощряйте небольшие межкомандные группы собираться вместе для обмена необходимой информацией. Они могут даже сидеть на полу и есть лимонные батончики. Но цели собраний должны быть четкими и ясными, а время, проведенное на работе, должно иметь определенную цель.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ/ЛЮДИ
На начальном этапе HR не нужен. Когда у вас будет пять, десять, даже пятьдесят человек, вы можете просто воспользоваться услугами внешнего рекрутера, чтобы вырастить команду , общаться друг с другом, когда возникают проблемы, и передать на аутсорсинг основные услуги - медицинское обслуживание, 401(k)s и т.д.
Но когда вы достигаете 60-80 сотрудников, вам необходимо привлекать HR-специалистов изнутри. Потому что вы имеете дело не только с 60-80 сотрудниками. На самом деле их 240. Или 320. Большинство сотрудников приходят с семьями - супругами, партнерами, иждивенцами. И у каждого из этих людей возникнет какая-то потребность, которая ляжет на ваши плечи: они заболеют, забеременеют, им понадобятся брекеты, они захотят взять отпуск или просто возникнут вопросы о льготах.
Передавать HR на аутсорсинг будет все дороже и дороже, и это будет отнимать у вас очень и очень много времени.
Так что переносите это в компанию и напоминайте сотрудникам, что HR существует для того, чтобы защищать их и культуру. Чтобы помочь им, если у них родился ребенок. Чтобы они вовремя получали зарплату. Чтобы они чувствовали себя в безопасности. Добавление официальной функции HR ничего не отнимает - это просто дает им и их семьям лучший ресурс.
ТРЕНЕРЫ/НАСТАВНИКИ
Коучинг и наставничество очень важны перед точками перелома. Особенно на этапе перехода к 30-40 человек, когда появляются менеджеры, и около 80-120, когда
