Уинстэнли и Стюарт-Смит[26] предложили четыре нравственных принципа, на которые необходимо опираться при разработке процесса управления результативностью. Это уважение к личности, взаимное уважение, справедливость процедур и прозрачность процесса принятия решений.
Факторы, влияющие на оценку справедливости процедур, описывают Тайлер и Биз[27]. Это должное внимание к точке зрения сотрудника, устранение личной предубежденности или симпатии аттестующего по отношению к сотруднику, применение одних и тех же критериев оценки ко всем сотрудникам, быстрая обратная связь с сотрудниками по принятым решениям и исчерпывающее объяснение причин принятия конкретного решения.
Новое в управлении результативностью
Исследование, по результатам которого написана эта книга, подтвердило, что позитивные тенденции, отмеченные IPD в 1997 г.[28], на сегодняшний день воплощаются в жизнь. Их можно описать словами компаний, которые фигурировали в изученных нами кейсах:
• «Мы требуем от менеджеров поведения, соответствующего ключевым ценностям нашей организации. Таким образом, компетенции являются отражением ценностей, и аттестации менеджеров по результативности призваны оценить, насколько их поведение отвечает ценностям» (Centrica).
• «Предполагается, что наши линейные руководители должны считать его [управление результативностью] ценным подспорьем при управлении командами, а не обременительной рутиной» (Centrica).
• «Управление результативностью опирается на принципы управления карьерным ростом и обеспечения лучшей результативности» (Крэнфилдский университет).
• «Череда механических задач и процессов не сделает управление результативностью неотъемлемой частью повседневной жизни» (Halifax BOS).
• «Управление результативностью заключается в коучинге, руководстве, стимулировании и вознаграждении коллег с целью раскрыть их потенциал и улучшить результаты деятельности организации. Там, где оно эффективно, оно основано на грамотном лидерстве и качественных наставнических отношениях менеджера и команды» (Halifax BOS).
• «Управление результативностью – залог того, что наша деятельность направляется ценностями и отвечает задачам нашей организации» (Шотландский парламент).
Глава 2. Процесс управления результативностью
В предыдущей главе процесс управления результативностью был представлен как циклический. Но в действительности он состоит из нескольких взаимосвязанных, но необязательно последовательных процессов, протекающих в течение года и частично перекрывающихся. Например, аттестация по результативности и планирование результативности справедливо определяются как отдельные виды деятельности, но могут осуществляться одновременно. Аттестация сотрудника по его результативности в прошлом с привязкой к должностному профилю непосредственно ведет к составлению планов на будущее также с учетом должностного профиля. Аттестация по результативности – это не какая-то изолированная задача, решаемая на особом собрании раз в год или в два года. Она является – или должна являться – непрерывным процессом, и методы оценивания, применяемые на формальных встречах с сотрудниками, следует использовать в ходе неформальных аттестаций в течение всего года.
Основу процессов управления результативностью составляет взаимодействие их участников. Немалую роль играет и то, что делают сотрудники для контроля и повышения результатов своей работы. Процессы, которые описаны в следующих разделах этой главы:
• Планирование результативности.
• Формулирование ожиданий.
• Постановка задач.
• Измерение показателей результативности.
• Непрерывный процесс управления результативностью.
• Мониторинг результативности.
• Обеспечение обратной связи.
• Оценка результативности.
• Рейтинги результативности.
• Альтернативный наглядный метод ранжирования.
• Наставничество (коучинг).
• Ведение документации.
Все это составляющие управления индивидуальной результативностью. Управление результативностью организации и команды рассматривается в главе 9.
Планирование результативности
Планировать результативность – это значит устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития. План показывает, что должно быть сделано, каким образом и к каким результатам привести. Он носит перспективный характер, акцентирует внимание на действиях, которые должны предпринять сотрудники, чтобы раскрыть свой потенциал, и побуждает их расширять границы возможного, постигая, на что они способны. Кроме того, план мотивирует сотрудников, давая им возможность добиваться поставленных целей и совершенствоваться, гарантируя признание их достижений. Но в равной мере он учитывает и развитие людей, помощь им в обучении, обеспечение необходимой поддержки, чтобы они эффективно трудились как в текущий момент, так и в будущем.
Определение направления
План определяет направление на основе ожиданий от каждого сотрудника: что ему надо знать и уметь, как он должен вести себя, чтобы выполнять непосредственные обязанности, а также развивать свои навыки и компетенции. Ожидаемые результаты труда, совершенствование знаний и повышение результативности согласовываются с сотрудником. В плане также отражено, как именно менеджеры будут обеспечивать подчиненным необходимую помощь и осуществлять руководство. Процесс ориентирован на перспективу, хотя анализ последних данных результативности может пригодиться при выявлении актуальных потребностей в развитии. По итогам этой работы достигается соглашение о результативности – отправная точка цикла управления результативностью.
Соглашение о результативности
Соглашение о результативности – итог процесса планирования. Это результат совместного обсуждения того, какие ожидания организация связывает с индивидом, и достижения согласия по этому вопросу. (Процесс описывается в следующем подразделе этой главы.) Соглашения о результативности основываются на результатах аттестации. Оценка достигнутого позволяет сформулировать дальнейшие требования к сотруднику. Эти два процесса могут осуществляться одновременно при беседе сотрудника с менеджером. Кроме того, на соглашения о результативности влияют планы или стратегии организации. Ими определяются цели или задачи в соответствии с иерархией, которые должны воплотиться в индивидуальные задачи или действия.
В соглашении о результативности фиксируется согласованное направление развития и формируется основа для измерений, обратной связи, оценки и развития сотрудников в процессе управления результативностью. В соглашениях формулируются ожидания – результаты, которые должны быть достигнуты, и навыки, знания и опыт, необходимые для их достижения. На этом этапе согласовывается, по каким критериям будет оцениваться результативность, и какие фактические данные послужат основой для определения уровней компетенций. Очень важно задать и согласовать эти критерии на первом этапе. Менеджеры и рядовые сотрудники сообща, а команды коллективно будут пользоваться ими для контроля хода процесса и демонстрации достижений.
Составление индивидуального плана развития
На этапе планирования результативности разрабатывается и согласовывается индивидуальный план развития сотрудника. Это план действий, который будет осуществляться при поддержке непосредственного руководителя и всей организации. Он может включать формальное обучение, но гораздо важнее, чтобы он содержал более широкий спектр развивающих мероприятий, в частности, возможности самостоятельного обучения, коучинг, работу над проектом, расширение зон ответственности и содержательности работы. Если в организации ведется оценка сотрудников по данным из нескольких источников (например, методом «360 градусов»), это ценное подспорье при выявлении потребностей в развитии.
Индивидуальный план развития фиксирует согласованные действия по повышению результативности сотрудника, совершенствованию его знаний, навыков и компетенций. Он может быть посвящен развитию в его нынешней должности (что поможет ему лучше выполнять текущую работу). Еще важнее если согласно плану сотрудник возлагает на себя более широкие обязанности, учится выполнять более разнообразную работу. В этом качестве план выступает как элемент политики непрерывного развития сотрудников, в основе которой лежит убеждение, что каждый человек способен научиться большему и сделать свою работу лучше. Но план также должен повышать карьерный потенциал сотрудника. Составление индивидуальных планов развития подробнее рассматривается в главе 6.
Формулирование ожиданий
Управление результативностью непосредственно связано с управлением ожиданиями. Ожидания определяются и согласуются в форме должностных профилей. В профиле описываются текущие задачи в виде требований к каждой существенной составляющей работы в той или иной должности. Также ставятся цели, от краткосрочных до среднесрочных, по расширению навыков и знаний, соответствию ключевым ценностям организации и выполнению требований к поведению сотрудника. Все это можно в целом охарактеризовать как задачи. Как видим, это нечто большее, чем определение конечных целей «на выходе», как многие полагают. В Halifax Bank of Scotland применяется следующий подход к описанию должностных функций и согласованию ожиданий в отношении сотрудника:
