Зачем? Ответ на этот вопрос дает коллегам четкое представление о том, чего от них ждут, и как этого достичь.
Когда? Примерно в начале года, регулярно, чтобы отследить изменения на организационном и индивидуальном уровнях – в бизнес-задачах, должностях, потребностях развития.
Как? В ходе обсуждения между сотрудником и его линейным руководителем согласовываются ожидания по всем составляющим работы (включая практические результаты деятельности и стиль поведения).
Что? Устанавливаются ожидания, связанные с должностью, для чего используются должностные профили, индивидуальные должностные инструкции, конкретные бизнес-задачи:
• В этой связи анализируется результативность каждого сотрудника.
• Выявляются/согласовываются проблемные зоны, требующие улучшения.
• Достигнутое соглашение документируется сотрудником и утверждается линейным руководителем.
• Обсуждается, как требования будут формулироваться, сопровождаться в ходе работы и оцениваться.
Постановка задач
Управление ожиданиями осуществляется на основе соглашения между менеджером и сотрудником. Соглашение описывает цели работы сотрудника и способы измерения результатов этой работы. После появления такого соглашения составляется план, исполняемый в течение года, а затем проводится оценка его исполнения. Цели, сформулированные в плане, могут быть количественными (измеряемые целевые показатели), выраженными в достижениях (целевые законченные инициативы) или качественными (ожидания от поведения). Они могут быть связаны с работой – например, описывать выполнение требований должностной инструкции (целевые результаты). Напротив, личностные цели описывают целевое развитие или обучение сотрудника. Их дополняет перечисление действий, которые сотрудник должен предпринять, чтобы усовершенствовать свои знания и навыки, раскрыть потенциал и повысить результаты своего труда либо изменить поведение определенным образом.
Типы целей
Рассмотрим различные типы целей.
Текущие цели, определяемые должностью
Существуют цели, которые определяются самой должностью сотрудника. Они описаны в должностном профиле как составляющие конечного результата. Возьмем в качестве примера одну из таких составляющих результата работы торгового представителя: «Быстро отвечать на обращения и жалобы клиентов, добиваясь удовлетворенности». Эти цели создают основу для анализа и оценки результативности. Хотя они называются текущими, их нужно регулярно пересматривать и соответствующим образом корректировать.
Целевые показатели
Целевые показатели – это такие результаты, которые поддаются количественному измерению, например: выработка, объем производства, доход, продажи, уровень предоставления услуг, снижение издержек и уменьшение доли брака. Так, целевой показатель для сотрудника клиентской службы может быть следующим: «Рассматривать 90 % обращений клиентов в течение двух рабочих дней».
Задачи/проекты
В качестве цели может быть задано выполнение задач или осуществление проектов к определенной дате или достижение определенного промежуточного результата.
Ценности
В качестве целей могут выступать ожидания в отношении следования ключевым ценностям организации в таких составляющих работы, как качество, обслуживание клиентов, инновационные разработки, работа в команде, внимательное и заботливое отношение к людям, охрана окружающей среды и обеспечение равных возможностей занятости и карьеры. Эти цели призваны мотивировать сотрудников «оживлять корпоративные ценности» – превращать теорию в практику.
Поведение
Часто ожидания в отношении поведения сотрудников формулируются в схемах компетенций. Но они могут быть определены и самостоятельно в подразделах схемы. Схема компетенций может осветить аспекты поведения, связанные с ключевыми ценностями, например командной работой. Однако нередко они превращают устремления, выраженные в формулировках ценностей, в более конкретные описания желаемого и нежелаемого поведения. Это бывает полезно при планировании и оценке результативности.
Повышение результативности
Цели, касающиеся повышения результативности, определяют сферы индивидуального развития в форме совершенствования знаний и навыков (развития способностей и компетенций).
Развитие
Личностный рост сотрудника – это тоже определенная цель – цель развития. Ее достижение предполагает приобретение новых знаний и навыков (расширения способностей и компетенций).
Что такое правильная цель?
Правильно заданные профессиональные или оперативные цели – это:
• согласованные с ценностями организации, целями подразделения и организации в целом;
• точные – ясно и четко определенные, сформулированные в виде утверждений;
• стимулирующие – побуждающие сотрудника добиваться высокого уровня результативности и двигаться вперед;
• измеримые – могут быть оценены в количественных или качественных показателях результативности;
• достижимые в пределах возможностей сотрудника – необходимо принимать в расчет все ограничения, из-за которых он рискует не достичь поставленных целей, в том числе недостаток ресурсов (денег, времени, оборудования, поддержки других людей), нехватку опыта или подготовки, внешние обстоятельства, неподвластные ему, и т. д.;
• разделяемые менеджером и самим сотрудником, – сотрудник должен сам ставить перед собой эти цели, а не считать их навязанными сверху, хотя возможны и ситуации, когда людей приходится убеждать принять на себя повышенные обязательства по сравнению с теми, которые им самим кажутся «потолком»;
• привязанные ко времени – цели должны быть достижимы в пределах определенного временного интервала (это требование не относится к постоянным или текущим целям);
• ориентирующие на работу в команде – требующие от сотрудника быть эффективным членом команды, в то же время не забывая об индивидуальных достижениях.
Многие организации обобщают характеристики правильной цели в аббревиатуре SMART:
Конкретная/стимулирующая (Specific/Stretching) – ясная, однозначная, отчетливая, доступная для понимания и побуждающая расширять границы возможного.
Измеримая (Measurable) количественно, качественно, во времени, в деньгах.
Достижимая (Achievable) – ставящая сложные задачи, но решаемая усилиями компетентного и преданного делу сотрудника.
Релевантная (Relevant) – связанная с задачами организации; цели индивида должны находиться в согласии с целями организации.
Привязанная ко времени (Time-framed) – достигаемая в согласованные сроки.
Процесс формулирования ожиданий в форме целей
Ожидания должны определяться на основе должностного профиля, в котором описывается суть должности, и указываются составляющие конечного результата работы в этой должности. Кроме того, в должностном профиле должны быть перечислены компетенции (знания и навыки), необходимые для выполнения должностных задач, и любые конкретные требования к поведению сотрудника в рамках схемы компетенций организации.
Таким образом, процесс начинается на этапе планирования результативности с анализа и, при необходимости, изменения существующего должностного профиля или создания нового. Для каждой составляющей конечного результата обсуждаются и согласовываются текущие ожидания и все конкретные целевые показатели или задачи, изменения в поведении или требования в плане развития/обучения, связанные с этими областями. В ранее приведенном примере составляющая конечного результата может быть изменена следующим образом: «Отвечать на обращения и жалобы клиентов быстро, эффективно и вежливо, добиваясь удовлетворенности клиента», а цель – «Рассматривать 90 % обращений в течение одного рабочего дня». Вопрос об ожиданиях необходимо увязать с более общим – как данный сотрудник может способствовать в целом улучшению качества обслуживания клиентов. Для достижения соглашения можно обращаться к схеме компетенций в связи с любым изменением в требованиях к поведению и рекомендациях по их выполнению. Может потребоваться и дальнейшее обучение. Тогда итогом обсуждения становится дополнительное соглашение о способах измерения и оценки результативности в данной области. Это сложная, но жизненно важная часть процесса. Необходимо согласовать, каким образом и по каким показателям будет измеряться результативность, или каким способом, на основании каких фактов сотрудник сможет подтвердить, что хорошо выполнил работу.
