Как оценить потери, вызванные допущениями, которые сделали ваши менеджеры? Но откуда они могли знать о последствиях?
Рассчитанные допуски – это не границы, определяющие, как действовать. На деле крупные потери возникают тогда, когда процесс постоянно регулируется то одним, то другим образом с целью соответствия допускам. (См. разделы «Вера в то, что надо только попасть в допуск» и «Заблуждение теории "нуль дефектов"», глава 3.)
Любопытно, что процесс может находиться в статистически управляемом состоянии, производя 10 % дефектных изделий или даже 100 %.
Контрольные пределы не устанавливают вероятностей. Вычисления, показывающие, где должны располагаться контрольные пределы на карте, основаны на теории вероятностей. Тем не менее было бы неверным связывать любую определенную величину вероятности с тем, что статистический сигнал для обнаружения особой причины может быть ложным или что контрольная карта не сможет обнаружить и подать сигнал о наличии особой причины. Дело в том, что никакой процесс, за исключением искусственных демонстраций с использованием случайных чисел, не является стабильным, воспроизводимым.
Это правда, что некоторые книги по статистическому контролю качества и многие руководства по обучению методам применения контрольных карт приводят графики нормальных кривых и части площадей, находящихся под ними. Такие таблицы и карты вводят в заблуждение и препятствуют эффективному изучению и использованию контрольных карт.
Правила для обнаружения особых причин и предпринимаемых действий по их устранению – это не критерии для проверки статистической гипотезы о том, что система находится в стабильном состоянии.
Еще о допусках[85]. Максимальная и минимальная границы допуска на продукцию представляют собой весьма затратные и неэффективные ориентиры для производственного рабочего. Так, границы допуска для внешнего диаметра, лежащие в интервале от 1,001 до 1,002 см, говорят производственному рабочему, что изделие с диаметром 1,0012 см соответствует допуску, но они не помогают ему производить меньше дефектных изделий и увеличивать объем производства, как если бы он использовал статистические методы.
В связи с этим для достижения максимального экономического результата регламентация действий производственного рабочего должна помогать ему достигнуть состояния статистической управляемости. Его работа состоит в том, чтобы достигать экономически эффективного распределения характеристик качества и постоянно уменьшать их разброс. При такой системе продукция на выходе будет соответствовать допускам, стоимость последующих операций снизится, а качество конечной продукции возрастет. Людей, чья работа находится в статистически управляемом состоянии, но результат работы которых неудовлетворителен, можно перевести на другое место и обучить другой работе (см. главу 8).
Неполный перечень общих причин вариаций и избыточного разброса, неправильной настройки – все это ответственность менеджмента
(Читатель может добавить свои примеры, соответствующие теме.)
Плохая конструкция товара или недостаточно проработанная услуга.
Неспособность устранить барьеры, лишающие рабочих права выполнять работу качественно и гордиться своим трудом.
Плохие обучение и организация труда (почти синоним отсутствия взаимодействия между производственными рабочими и непосредственным начальством).
Отсутствие системы для измерения влияния общих причин вариаций и уменьшения числа этих причин.
Отсутствие у производственных рабочих статистической информации, показывающей, за счет чего они могли бы улучшить свои результаты и однородность своей продукции.
Входные материалы не соответствуют требованиям.
Из недавнего опыта. Кожа в одной попытке из трех не приклеивалась к пластику, как это было предусмотрено в конструкции изделия. Оказалось, что на коже излишек жира. Изменение технических условий на кожу устранило проблему. Это было незначительное изменение в системе. (Между прочим, менеджер заявил, что, когда он провел это изменение, резко сократилась текучесть кадров.)
Процедуры не соответствуют установленным требованиям.
Оборудование неисправно.
Оборудование не соответствует требованиям стандарта.
Наладка оборудования хронически неточна (вина бригады, отвечающей за наладку оборудования).
Плохое освещение.
Вибрации.
Влажность не соответствует требуемому уровню.
Смешивание продукции с различных производственных линий, каждая линия с малой вариабельностью, но с различными настройками.
Некомфортные условия работы: шум, беспорядок, грязь, неудобства при перемещении материалов, жара или холод, плохая вентиляция, плохое питание в столовой и т. д.
Постоянные придирки менеджмента: то дай количество, то качество, без понимания того, как достигнуть качества.
Еще одна общая причина – это неспособность менеджмента взглянуть беспристрастно на проблему брака, унаследованного от предшествующих этапов. Бракованные изделия или узлы, поступающие с предыдущей операции в той же самой компании или извне, деморализуют. Не имеет значения, насколько хорошо оператор выполняет свою работу, продукция на выходе все равно окажется дефектной. Многократно нарастающие потери от брака, допущенного на промежуточных операциях, порождают разочарование. (Подробнее об этом см. в главе 8.)
Два основных способа использования контрольных карт
1. Для выработки суждения. Находился ли процесс (в прошлом) в статистически управляемом состоянии?[86] Чтобы понять это, мы смотрим на контрольную карту. Если ответ утвердительный, тогда мы знаем распределение характеристики качества, представленной на карте, для каждого изделия. Пример приведен в главе 12.
2. Для обоснования действий (непрерывных). Контрольная карта может также использоваться для достижения и поддержания состояния статистической управляемости в ходе производства. В этом случае процесс уже приведен в статистически управляемое состояние (или почти достиг его с весьма редкими появлениями особых причин). Мы распространяем в будущее контрольные пределы, например на x-карте, и наносим точки одну за другой, возможно, через каждые полчаса или час. Скачки точек вверх и вниз игнорируются производственным рабочим, если только они не показывают наличия серии (как при износе инструмента) или если точка не выходит за контрольные пределы.
Устранение особой причины вариации, движение к состоянию статистической управляемости, как это ни важно, не приведут к улучшению процесса. Исключение особой причины всего лишь возвращает систему в состояние, в котором ей следовало находиться изначально (цитата из лекции д-ра Джурана). Повторю, как сказал д-р Джуран, главная работа по совершенствованию начинается, как только вы достигаете состояния статистической управляемости.
Вот тогда за постоянное совершенствование системы могут взяться инженеры. Улучшение может быть простым, например, с помощью минимальной наладки можно повысить или понизить величину настройки на контрольной карте, снизив риск производства дефектных изделий. С другой стороны, улучшение может быть серьезным и комплексным, например с целью снижения количества используемых материалов (см. главу 1) и уменьшения размаха между контрольными пределами.
Некоторые советы по использованию контрольных карт для обоснования непрерывных действий. От производственного рабочего требуется производить лишь простые арифметические действия, требуемые для нанесения точек на карту. Он не может самостоятельно решить использовать карты в своей работе, еще в меньшей степени он может стать инициатором движения за применение карт.
Приучить людей постоянно использовать в работе контрольные карты, там, где они могут быть эффективными, – это ответственность менеджмента. Как мы узнали из главы 2, контрольные карты в руках рабочего могут быть эффективны, только если на его пути не встают барьеры, лишающие его права гордиться своим трудом.
Иногда полезно строить контрольную карту для каждого члена рабочей бригады. Рабочий, видя точку за контрольными пределами, может почти всегда сразу же определить особую причину и исключить ее. Такая карта анализируется только рабочим и его непосредственным начальником (бригадиром, мастером), если только сам рабочий не захочет сделать свои результаты общедоступными.
Несомненна польза от карты доли дефектных изделий, вывешиваемой на видном месте с целью визуализировать особые причины вскоре после их появления.
Следует избегать рисования карт по любому поводу. На одном заводе вблизи Нагойя, который я посетил, в тот день велась 241 x – и R-карта. Все карты пересматривались каждые два месяца; какие-то добавлялись, какие-то переставали вести, когда цель достигалась, позднее, если это требовалось, некоторые карты снова вводились.
