Канбан, или система «точно вовремя», – это естественное следствие достижения состояния статистического управления для показателей качества продукции, что, в свою очередь, ведет к достижению статистической управляемости для скорости производственного процесса.
Самые важные цифры – не на карте. Карта на рис. 37 важна, но еще более важны цифры, которых нет на карте, эти цифры неизвестны или не могут быть обнаружены (цитируя д-ра Ллойда Нельсона). Например, производственные рабочие на заводе теперь видят улучшения по всему технологическому процессу. Они уже не тратят время на то, чтобы скрыть дефектные изделия, упущения. Производительность растет. Другой скрытый результат состоит в том, что конечный потребитель получает продукцию более высокого качества и может привести к нам большее число клиентов. Повышение производительности и конкурентоспособности, вызванное улучшением качества, трудно измерить в долларах. Еще одна не упоминавшаяся ранее выгода – высвобождение площадей, которые были нужны для складирования деталей, ожидавших переделки, для установки полезного оборудования.
Продажи. Компания получает отчеты от продавцов, каждый из которых отвечает за определенную территорию в Филадельфии. В чем проблемы? Статистическое мышление может помочь в решении системных проблем. Может оказаться, что результаты некоторых продавцов находятся за пределами системы.
Конечно же, компания хотела бы отхватить как можно больший кусок пирога – долю рынка для всех своих продуктов. Это требует со стороны менеджмента таких действий, которые выходят за рамки темы данной книги, хотя три возможности упомянуть все-таки следует: повышение экономичности производства, позволяющее снизить цены, ускорение и улучшение поставок и их надежности и более высокое и надежное качество. Поможет ли в этом рекламная кампания?
Продавцы № 1 и 2 имеют проблемы. Первый находится за контрольными пределами по отношению ко всей группе по продуктам А и Б; второй – ниже предела только по продукту Б. Неразумно считать, что замена продавцов № 1 и 2 приведет к улучшению дел. Первый шаг менеджмента – изучение территории обоих продавцов и их конкурентов. Лояльность к бренду другой компании иногда бывает причиной низких продаж.
Возможно, что грамотная помощь продавцу с недостаточным объемом продаж могла бы увеличить продажи обоих продуктов. Результатом был бы резкий и немедленный рост прибыли на этих территориях как результат усилий менеджмента, направленных на конкретную помощь продавцу с малым объемом продаж.
Вторым шагом должна стать беседа с обоими продавцами и с менеджером по данной территории, чтобы понять, какие же особые причины мешают работе. Один из возможных выводов – перевод продавца с малым объемом продаж на другую работу.
Компания имела норматив продаж на сумму не менее 7200 долл. в день. Кто-нибудь верит в то, что продавец сообщит о дневной выручке, превышающей 7200 долл.?
Эксперимент с красными бусинами для демонстрации проблем, присущих всей системе
На лекциях я часто показываю простой эксперимент, демонстрирующий, что очень легко обвинить рабочих в дефектах, принадлежащих системе[89].
Оборудование: Красные и белые деревянные бусины в коробке.
Лопатка: 50 конических углублений, 10×5, при черпании набирает до 50 бусинок. Лопатка изображена на рис. 56.
На доске размещается объявление о найме 10 добровольцев из аудитории:
Имеется 10 вакансий. Соискатели должны хотеть работать.
Требования к образованию минимальны.
Десять добровольцев найдены. Шестерых пошлите обучаться производству. Двух назначьте контролерами, одного – главным контролером, десятого – регистратором данных (штат чрезвычайно раздут). Имена следует занести в табель (рис. 38).
Рис. 38. Данные, полученные в ходе эксперимента; контрольная карта, показывающая результаты и контрольные пределы; интерпретация карты; сравнение с предыдущим экспериментом в Сан-Диего 30 марта 1982 г.
Мастер объясняет задачу. Потребитель берет только белые бусины; ни одной красной; иначе мы все здесь испортим. У нас есть производственные нормы, в день каждый рабочий делает 50 изделий, хороших или плохих. У нас два контролера, хотя одного было бы достаточно. Цель: не более одной красной бусины в день для любого рабочего.
В течение трех дней будет проведена стажировка на рабочих местах (сжатая до 10 минут), в течение которой мастер проинструктирует каждого, как должна выполняться работа. Рабочий должен тщательно перемешать исходные материалы (смесь красных и белых бусин). Чтобы перемешать бусины, пересыпайте их из одного сосуда в другой с высоты около 10 см. Затем наберите полную лопатку – это дневная норма производства. Отнесите свою работу контролеру № 1, а затем – контролеру № 2. Оба контролера молча, без каких-либо комментариев, пересчитывают число красных бусин и записывает результат. Главный инспектор сравнивает данные контролеров. Если они совпадают, он во всеуслышание объявляет результат. Регистратор записывает результаты, попытка за попыткой (таблица на рис. 38).
Мастер объясняет всем, что работа этих шестерых старательных рабочих целиком зависит от их усердия. Рабочие места сохранят, если они будут работать удовлетворительно.
Независимость двух контролеров, объясняет мастер, – это единственное, что мы здесь делаем правильно. Он отмечает, что контроль на основе консенсуса не дает возможности сравнить контролеров и, таким образом, не дает возможность обнаружить, существует ли на самом деле система контроля.
Все работники говорят, что они понимают свою задачу и готовы к работе.
Мастер в ужасе от числа красных бусин, произведенных в первый день, и умоляет рабочих исследовать каждую красную бусину и попытаться не сделать ни одной на следующий день. В начале второго дня он не может понять, почему все не трудятся так же хорошо, как работал Нейл в первый день: всего 3 красные бусины. «Если Нейл может это сделать, все могут так работать».
Очевидно, что в первый день главный герой – Нейл. Он кандидат на повышение. Также ясно, что Тим – источник всех наших проблем. Мы все к нему хорошо относимся, но, возможно, нам придется его заменить.
В конце второго дня мастер разочарован. Даже Нейл не порадовал его – 3 красные бусины в первый день, 13 – во второй. «Что случилось?» – спрашивает мастер. Он не может принять столь невероятных колебаний от партии к партии. Здесь не должно быть вариабельности, доказывает он. Процедура зафиксирована – одна и та же для каждой партии. Почему одна партия должна отличаться от другой? Он также в ужасе от низкого выхода годных. Ни один рабочий не достиг цели в одну красную бусину.
В конце третьего дня менеджмент угрожает остановить производство, если на четвертый день не наступит существенного улучшения. Рабочие выполняют норму – 50 штук в день, однако выход годных слишком низок. Сохранение рабочих мест под вопросом.
Четвертый день не принес изменений, и мастер говорит рабочим, что, хотя они делали все, что могли, этого недостаточно. Менеджмент принял решение закрыть производство. Он сожалеет и предлагает им забрать причитающиеся в связи с увольнением выплаты.
Всех присутствующих в аудитории просят нанести данные на контрольную карту числа красных бусин от партии к партии (рис. 38).
Интерпретация контрольной карты. С точки зрения управления данным бизнесом можно сделать заключение, что процесс находится в статистически управляемом состоянии. Основой для такого заключения могут служить: а) знание намерений и инструкций, которые мастер дал старательным рабочим и контролерам, б) уверенность рабочих, в) таблица результатов и карта на рис. 38. Если процесс стабилен, бесполезно выяснять, почему Нейл получил только 3 красные бусины в первый день и 13 во второй и почему Ричард сделал 15 в четвертый. Эти и аналогичные вариации в таблице вызываются системой, а не людьми.
Чему мы научились?
1. Причиной низкого выхода годных изделий были красные бусины во входном материале. Устраните красные бусины из системы. Старательные рабочие не имеют возможности воздействовать на качество. Они будут продолжать выдавать красные бусины до тех пор, пока те содержатся в исходном материале. Эксперимент очень прост, даже примитивен, но весьма доказателен. После его изучения люди находят «красные бусины» (источники проблем) в своих организациях повсюду.
2. Вариации между партиями и между рабочими возникают из-за системы, а не из-за самих рабочих.
3. Результаты работы кого бы то ни было в один день бесполезны для предсказания его результатов в любой другой день.
4. Мы также понимаем, что механическая выборка не то же самое, что выборка с помощью случайных чисел, и их результаты могут значительно различаться (см. ниже).
