Как читатель уже смог убедиться, существуют различные типы контрольных карт. В каждом случае для вычисления контрольных границ мы использовали правила, которые можно найти в любой книге по контролю качества.
Замечание относительно любого правила. Д-р Джордж Гэллап (социолог) как-то в своей речи (потерпев фиаско) заметил, что он сделал предсказание до выборов. Другие, схитрив, делали свои предсказания после выборов, задним числом объясняя, как все произошло.
Правила следует создавать заранее с целью их использования в будущем. Любое правило, будучи инструментом практики, должно создаваться при отсутствии полной информации о будущем (к тому же фактически мы почти никогда не располагаем полной информацией о том, что случилось с процессом даже в прошлом). Всегда, накопив достаточно опыта, можно ввести новое правило лучше предыдущего.
Эти замечания применимы и к контрольным границам, предложенным Шухартом. Они позволяют решить вопросы, встречающиеся на практике.
Использовать суждения для разграничения особых и общих причин опасно. До сих пор все суждения были ошибочны: см. примеры 1 и 2 в конце этой главы. Приблизительная оценка цифр – ненадежный критерий, тем не менее я и сам грешил прикидкой «на глазок» при чрезвычайных обстоятельствах.
За обнаружение особой причины вариаций и ее устранение обычно ответствен тот, кто непосредственно задействован на операции, с которой поступили данные для контрольной карты.
Некоторые особые причины может устранить только менеджмент. Например, иногда производственные рабочие нуждаются в помощи инженеров для устранения проблем неправильного функционирования используемого оборудования. Организовать необходимую помощь – ответственность менеджмента. Другой случай ответственности менеджмента за особые причины возникает в работе с поставщиками, в которой царит неразбериха. Из-за нее производственные рабочие иногда вынуждены использовать сырье и детали, свойства которых сильно варьируются или не соответствуют требованиям. Это работа менеджмента – организовать взаимодействие с поставщиками таким образом, чтобы улучшить качество входных материалов и прекратить практику переключения от одного источника к другому. (Этот раздел предложен Гипси Рани, Университет Теннеси.)
Структуры (паттерны). Определенные сочетания точек на контрольных картах (структуры) также могут указывать на особую причину. Фактически мы уже их использовали при рассмотрении карт хода процесса. Сочетание точек на контрольной карте на рис. 23 предупредило нас о проблеме. Одна из структур, за которой надо следить, – тренд из семи или более последовательно увеличивающихся или уменьшающихся значений, или семь или более последовательных точек выше или ниже среднего значения.
При поиске структур важно не переусердствовать. Надо заранее решить, какие правила используются для обнаружения особых причин. Когда карта уже построена, всегда можно применить воображаемую структуру, которая укажет на желаемое.
Справочное руководство компании Western Electric, на которое дается ссылка в конце этой главы, превосходно как в отношении структур, так и в отношении большинства других вопросов. Полезный обзор структур, основанных на опыте Western Electric, был составлен моим другом Ллойдом Нельсоном[80].
Статистическая управляемость. Стабильный процесс, т. е. тот, в котором отсутствуют признаки особых причин вариаций, следуя Шухарту, называют статистически управляемым, или стабильным. Это случайный процесс. Он предсказуем. Конечно, некоторые непредвиденные обстоятельства могут вывести процесс из состояния статистической управляемости. Система, которая находится в статистически управляемом состоянии, имеет определенную индивидуальность и воспроизводимость (см. ниже раздел «Воспроизводимость процесса»).
В состоянии статистической управляемости все особые причины, выявленные ранее, уже устранены. Оставшаяся вариабельность определяется случаем, т. е. общими причинами, если только внезапно не появляется новая особая причина. Это не означает, что в состоянии статистической управляемости нам нечего делать, просто не следует остро реагировать на подъемы и спады, такая реакция лишь приведет к возникновению дополнительных вариаций и увеличит число проблем (см. ниже раздел об излишней наладке). Следующий шаг – это постоянные усилия по совершенствованию процесса (пункт 5 из 14). Совершенствование процесса эффективно, только когда достигнуто и поддерживается состояние статистической управляемости (слова Джозефа Джурана, произнесенные много лет назад).
Устранение общих причин вариаций, отклонений, ошибок, низкого уровня производства и продаж, большинства несчастных случаев – задача менеджмента. Перечень общих причин приведен ниже. Низкий уровень продаж может быть обусловлен дефектами продукции или завышенными ценами. Производственный рабочий не может устранить общие для всех работающих причины. Он отвечает только за особые причины, подвластные ему. Он не может устранить проблемы с освещением; он не покупает сырье и инструменты. Он просто использует данные ему средства производства. Обучение персонала, организация труда, установление политик компании[81] – все это не его сферы ответственности.
Правильное понимание концепции статистической управляемости важно для менеджмента, для инженерно-технических работников, для производственников, для тех, кто закупает материалы и занимается обслуживанием. Стабильность системы, как, впрочем, и само существование системы, редко оказывается естественным. Система – это результат последовательного, при помощи статистики устранения особых причин, в которой остаются только случайные колебания стабильного процесса.
На практике можно столкнуться с бесчисленным количеством примеров некорректного использования большинства контрольных карт. Многие карты больше причиняют вреда, чем приносят пользы. Существенное для успешного применения контрольных карт условие – это хотя бы общее знание теории, на которой они основаны. В этом могут помочь предыдущие главы книги.
Другая проблема состоит в том, что большинство контрольных карт даже при правильном использовании применяются слишком поздно, чтобы принести существенную пользу.
Более того, многие люди, использующие контрольные карты, полагают, что состояние статистической управляемости – это и есть конечный результат. Например, мне известен случай, когда уровень загрязнений находился в состоянии статистической управляемости, хотя главной задачей было избавление от этих загрязнений.
Типичный путь разочарований (рис. 33). Программа улучшений начинается с энтузиазма, призывов, общих собраний с плакатами и лозунгами. Качество становится религией. Качество, измеряемое по результатам финальных проверок, демонстрирует резкое улучшение и устойчивый рост от месяца к месяцу. Все ожидают, что улучшения будут продолжаться в соответствии с пунктирной линией.
.
Рис. 33. Типичный путь разочарований. Сначала качество резко улучшается, затем темп улучшений спадает и качество становится стабильным. Ответственность за повышение качества все больше смещается в сторону менеджмента и, наконец, почти полностью возлагается на него по мере того, как очевидные особые причины одна за другой устраняются и качество становится стабильным. К сожалению, его уровень еще неприемлемо низок
Вместо этого прогресс останавливается. В лучшем случае кривая выравнивается. Она даже может пойти вверх. Всех охватывает уныние. Руководство начинает беспокоиться. Оно просит, умоляет, заклинает, убеждает руководителей подразделений, занятых в производстве и сборке, пускает в ход угрозы, к несчастью, реальные, что, если существенного улучшения не будет, бизнес перестанет существовать.
Что же произошло? Появившееся поначалу быстрое и воодушевляющее улучшение возникло благодаря устранению особых причин, выявленных с помощью простого здравого смысла. Все это достаточно просто. Но по мере того как очевидные источники улучшений иссякли, кривая улучшений выровнялась и стабилизировалась на неприемлемом уровне.
Интересно отметить, что, когда под руководством менеджмента попытки совершенствования начинаются с программы внедрения 14 пунктов и устранения смертельных болезней и препятствий, кривая улучшений в течение нескольких первых месяцев или даже двух лет соответствует той же самой показанной на рисунке кривой. Различие в том, что при наличии правильной программы кривая улучшений в области качества и производительности не выравнивается. Улучшения продолжаются до тех пор, пока менеджмент руководит этой программой.
