устранению разногласий. Однако ACH может оказаться бесполезным, если две стороны уже закрепились на своих позициях. В рамках ACH одной из сторон слишком легко интерпретировать доказательства и вводить предположения таким образом, чтобы они заведомо поддерживали ее предвзятую позицию. Чтобы бросить вызов устоявшейся ментальной модели, могут быть более уместны другие техники оспаривания или управления конфликтами.
Сопоставление аргументов: Карта аргументов, описанная в главе 7 , отображает логическую связь между каждым элементом аргумента. Две стороны могут договориться о совместной работе над созданием единой карты аргументов, содержащей обоснование как за, так и против определенного вывода. Такая карта аргументов покажет, в чем обе стороны сходятся, в чем расходятся и почему. Визуальное представление аргументации позволяет легче распознать слабые места в аргументах противников. Эта техника позволяет точно определить место возникновения разногласий и может служить объективной основой для посредничества в урегулировании разногласий.
Альтернативный подход может заключаться в том, чтобы сосредоточить обсуждение на альтернативных контрастных картах аргументов.
Взаимопонимание: Когда аналитики из разных офисов или агентств расходятся во мнениях, их разногласия часто усугубляются тем, что они имеют ограниченное представление о позиции и логической аргументации другой стороны. Подход "Взаимопонимание" напрямую решает эту проблему.
После обмена информацией о своих позициях обе стороны встречаются вместе с фасилитатором, модератором или лицом, принимающим решение. Сторона 1 должна объяснить стороне 2 свое понимание позиции стороны 2. Сторона 1 должна сделать это таким образом, чтобы удовлетворить сторону 2 в том, что ее позиция представлена должным образом. Затем роли меняются местами, и сторона 2 объясняет свое понимание позиции стороны 1. Этот взаимный обмен мнениями зачастую трудно осуществить, не выслушав и не поняв противоположную точку зрения и то, на чем она основана. Когда все аналитики точно понимают позицию каждой стороны, они могут обсуждать свои разногласия более рационально и с меньшими эмоциями. Опыт показывает, что эта техника обычно способствует некоторому продвижению противоборствующих сторон к общему мнению.6
Есть два способа оценить состояние дебатов: типы задаваемых вопросов и уровень слушания.
-Дэвид А. Гарвин и Майкл А. Роберто, "Чего вы не знаете о принятии решений", Harvard Business Review, сентябрь 2001 г.
Совместная эскалация: Когда в аналитической группе возникают разногласия, их часто передают в вышестоящие инстанции. Такая эскалация часто ухудшает ситуацию. Обычно происходит так: расстроенный аналитик доводит проблему до своего начальника, кратко объясняя суть конфликта в манере, явно поддерживающей позицию самого аналитика. Затем аналитик возвращается в группу, заручившись поддержкой босса. Однако аналитик(и), выступающий(ие) против него, также обратился(ись) к своим начальникам и вернулся(ись) с поддержкой своего решения. Каждый аналитик оказывается заблокированным в том, что стало "взглядом моего руководителя" на проблему. И без того сложная проблема стала еще более неразрешимой. Если менеджеры напрямую пообщаются друг с другом, оба быстро поймут, что не имеют полного представления о проблеме и должны учитывать то, что известно их коллегам, прежде чем пытаться решить вопрос.
Этой ситуации можно избежать, если договориться между членами команды или, лучше всего, установить политику организации, которая требует совместной эскалации.7 Аналитики должны подготовить совместное заявление с описанием разногласий и совместно представить его начальству. Это требует, чтобы каждый аналитик понял и рассмотрел, а не просто отверг позицию другой стороны. Это также гарантирует, что руководители будут иметь доступ к различным точкам зрения на конфликт, его причины и различные способы его разрешения.
Уже сама необходимость подготовки такого совместного заявления препятствует эскалации и часто приводит к достижению соглашения. Сторонники этого подхода сообщают о своем опыте: "Компании, которые требуют от людей разделять ответственность за эскалацию конфликта, часто наблюдают снижение количества проблем, которые продвигаются вверх по управленческой цепочке. Совместная эскалация помогает создать ту подотчетность, которой не хватает, когда люди знают, что могут изложить свою версию проблемы собственному руководителю и обвинить других, если дела не ладятся".8
Подход Носенко: Юрий Носенко был советским офицером разведки, перебежавшим в США в 1964 году. Вопрос о том, был ли он настоящим перебежчиком или советской подсадкой, был предметом напряженных и эмоциональных споров в ЦРУ на протяжении более десяти лет. По мнению некоторых, это историческое дело до сих пор вызывает споры.
В 1968 году, в критический момент принятия решения, руководство Отдела советского блока ЦРУ создало группу из трех человек, которая должна была изучить все доказательства и дать рекомендации по действиям отдела в этом деле. Об объеме доказательств говорит тот факт, что только один отчет, в котором утверждалось, что Носенко все еще находился под советским контролем, занимал 1000 страниц. Группа состояла из одного руководителя, который придерживался мнения, что Носенко - советская фабрика, одного руководителя, который считал его добросовестным перебежчиком, и опытного офицера, который ранее не был замешан в этом деле, но склонялся к тому, что Носенко может быть фабрикой.
Интересным моментом здесь является основное правило, которому команда должна была следовать. После изучения доказательств каждый офицер определял те пункты доказательств, которые считал критически важными для вынесения суждения о добросовестности Носенко. Любой пункт, который один офицер считал критически важным, должен был быть рассмотрен двумя другими членами группы.
Оказалось, что четырнадцать пунктов были оговорены хотя бы одним из членов команды и должны были быть рассмотрены обоими. Каждый офицер подготовил свой собственный анализ, но все они должны были рассмотреть одни и те же четырнадцать вопросов. Их отчет стал известен как отчет "Мудрых людей".
Команда не пришла к единому мнению. Однако важно, что мышление всех троих двигалось в одном направлении. Когда важные улики стали рассматривать с точки зрения поиска истины, а не доказательства вины или невиновности Носенко, версия о том, что Носенко был подсадным, начала рассыпаться. Офицер, который всегда считал Носенко добросовестным, почувствовал, что теперь сможет доказать это. Офицер, который был относительно недавно в этом деле, изменил свое мнение в пользу добросовестности Носенко. Офицер, который был одним из главных аналитиков и сторонников позиции, что Носенко - завод, стал значительно менее уверен в этом выводе. Теперь у руководства было достаточно оснований для принятия решения.
Основные правила, использованные в деле Носенко, могут быть применены в любой попытке прекратить давние аналитические разногласия. Ключевым моментом, который делает эти правила действенными, является требование, чтобы каждая сторона напрямую обращалась к вопросам, которые важны для другой стороны, и таким образом пыталась понять точку зрения другой стороны. Этот процесс защищает от распространенной склонности аналитиков приводить свои собственные аргументы, а
