Читаем без скачивания Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг

Шок для менеджмента. Между прочим, вице-президент по управлению был на грани паники, увидев значение 4,8 % для второсортной продукции. Он и не знал, что производит. Он заявил, что компания не могла бы существовать, выпуская 4,8 % продукции ниже первого сорта. Бизнес бы разорился. Он забыл, что завод работает уже 65 лет.

Рис. 45. Карта для процента чулок пониженной сортности. Июнь и июль образуют испытательный период. Преобразования начались в конце июля. Улучшения наступили сразу же, что видно из карты для августа и сентября, и продолжились за пределом диапазона, показанного на карте

Единственный учет велся лишь для числа низкосортных чулок на операциях подбора пар и упаковки. От этой точки проследить причины проблем было невозможно. Другими словами, менеджмент не имел понятия, где искать причины.

Карты для каждой работницы (рис. 46). Следующим шагом стало обеспечение каждой петельщицы собственной контрольной картой, с тем чтобы она могла из недели в неделю наблюдать собственную производительность. Приведенные ниже комментарии относительно некоторых индивидуальных карт могут представлять интерес для читателя:

Оператор 75. Превосходная петельщица. Мастер, ко всеобщей выгоде, внедрил многие методы ее работы в общие процедуры отдела.

Оператор 22. Эта петельщица работала в июле намного хуже, чем в июне. Мастер, оценив ее работу, отправил работницу в отдел персонала с предписанием проверить зрение. Оказалось, что предыдущий осмотр проводился восемь лет назад. Окулист обнаружил, что она ослепла на левый глаз, а правый видел на уровне 6/20. Он смог скорректировать зрение на ее правом глазу до уровня 20/20. Качество ее работы сразу же повысилось, а зарплата выросла на 19 центов в час.

Рис. 46. Карты для трех петельщиц

Эта история с оператором № 22 заставила менеджмент задуматься о важности введения политики контроля зрения. Они поняли, что такому контролю подвергаются только работницы, проходящих обучение в школе петельщиц при предприятии в течение шести недель. Но если претендентом на вакансию была работница с соответствующим опытом, процедура приема предусматривала лишь выполнение пробной работы, по результатам которой бригадир решал, справится ли она с данной работой. Для постоянных сотрудников обследование не было обязательным.

Новая политика состояла в проверке зрения всех петельщиц и в установлении сроков регулярных повторных обследований.

Первое обследование показало, что у 12 операторов проблемы со зрением, мешающие им качественно выполнять работу.

Оператор 27. Этот оператор показал самые худшие результаты за время испытательного периода. Мастеру даже не пришлось анализировать ее показатели, он просто продемонстрировал ей карту. Ее ответ: «Я работаю здесь пять лет, и впервые услышала, что надо быть поаккуратнее. Я бы могла работать гораздо лучше, если бы это имело значение». Записи, относящиеся к этой работнице в августе и в следующие месяцы, демонстрируют значительное улучшение.

Другая петельщица (ее карта не показана), допускающая многочисленные ошибки, выходящие за групповые контрольные пределы, объяснила, что она работает на этой работе пять лет и никто ни разу не объяснил ей смысл данной работы. Она наблюдала за работой остальных и переняла много плохих приемов, все еще не понимая сути работы.

Итоговые достижения. Ведение записей стало одним из постоянных улучшений. Уровень дефектности начал снижаться в августе, первом месяце, когда собственно начались изменения, и упал сначала до 2,4 %, затем до 1,4, 1,3, 1,2, 1,1 и, наконец, к февралю опустился до 0,8 % – колоссальное улучшение всего лишь за семь месяцев. Вместо того чтобы выпускать каждую неделю 11 500 пар низкосортных чулок, отдел произвел в феврале меньше 2000. В результате:

Возросла доля первосортных чулок.

Снизились затраты, увеличилась прибыль.

Повысились заработки сотрудников в связи с ростом производительности (между прочим, при меньших усилиях).

Потребителям демонстрировались доказательства обеспечения качества – помощь отделу продаж.

Резко снизилось число рекламаций.

Чистая стоимость программы была близка к нулю. Увеличилось число контролеров, но некоторые виды 100 %-ного контроля были упразднены из-за ненадобности. Карты вела одна секретарша. Дополнительных штатных единиц не потребовалось.

Напоминаю читателям, что улучшения были сделаны силами тех же самых людей и не потребовали нового оборудования.

Глава 13

Разочарование в некоторых «замечательных» идеях

Цель замечательна, но метод безумен.

Для каждой проблемы существует решение: простое, изящное и неверное.

Основные принципы, применяемые здесь. Примеры, приведенные в этой книге, свидетельствуют о непонимании людьми четырех основополагающих принципов:

Несколько точек в группе должны находиться выше среднего показателя группы.

Не все точки будут лежать на средней линии (за исключением редких совпадений).

Редко когда состояние статистической управляемости сопровождается вариациями качества и количества, однако скачки точек вверх и вниз удовлетворяют критерию случайности. Другими словами, вариации стабильны. Контролируемая характеристика качества стабильна, постоянна; она воспроизводится час за часом (глава 11). Ответственность за уменьшение вариаций и за более подходящие значение точки настройки почти целиком лежит на менеджменте.

Существуют не только специальные, но и общие причины потерь и вариаций, обусловленные системой, если только система существует (глава 11).

Первые два принципа могут вызвать у читателя недоверие: а не шучу ли я? Вовсе нет. Печальная правда состоит в том, что большинство административных работников и менеджеров Америки игнорируют все четыре постулата.

Пример 1. Некоторые люди демонстрируют результаты выше средних. Во время деловой встречи президент компании решил показать мне, как у него организована техническая обработка данных. В одном из помещений находились около 60 женщин, занятых подготовкой перфокарт. Я спросил его, какова частота появления ошибок при набивке, и к моему приятному удивлению, он знал ответ. Он был на один шаг впереди большинства, которое утверждает, что у них нет ошибок вообще или что здесь нет места ошибкам. По его словам, среднее число ошибок равнялось 3 на 100 карточек. По средам он получает отчет, составленный по данным проверки, где указано количество ошибок, допущенных каждой женщиной за предшествующую неделю.

И тут руководитель поделился своей замечательной идеей по управлению персоналом: он беседует с каждой женщиной, число ошибок у которой за предшествующую неделю превысило среднее значение.

«Но это означает, что вы беседуете примерно с тридцатью женщинами еженедельно?» – спросил я. «Да, – ответил он, – это примерно та самая цифра. Как вы догадались?»

Тогда я рассказал ему о недавнем письме, полученном редактором лондонской Times. Адресант изучал отчет Министерства здравоохранения, из которого было очевидно, что вес половины детей в Соединенном Королевстве находится ниже среднего значения. Позор для нации! Мы должны сделать что-нибудь для поддержки наших детей.

Мой слушатель посмеялся этой шутке, но так до конца и не понял ее, ведь его способ контроля попадает в ту же самую ловушку, приводя к росту числа ошибок, а не к их уменьшению.

Не подозревая об этом, он неделя за неделей просто случайно отбирал группу женщин из 60 работающих. С помощью нескольких простых статистических приемов он смог бы узнать, какие из женщин нуждаются в помощи, если такие были (например, в лучшей подготовке, в переводе на другую работу).

«Насколько эффективны оказались ваши усилия?» – спросил я его. Ответ был предсказуем: он был разочарован – никаких улучшений. Хуже того, знал он это или нет, его усилия приводили лишь к разочарованию и создавали трудности.

Пример 2. Конечный продукт – рафинированный сахар. Исходные материалы – в основном сахар-сырец и морская вода. Стоимость воды – важный фактор, поскольку фабрика расположена в бухте и не имеет источника пресной воды, пригодной для очистки сырца. Приходится опреснять морскую воду, удаляя из нее соль и другие химические элементы.

Цель: Снизить потребление морской воды до 3,5 тонн на тонны конечного продукта.