по его мнению, наиболее подходит для анализа разведки. Она взята с нескольких сайтов в Интернете, включая следующие: http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm , http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis , http://www.mindtools.com , http://www.valuebasedmanagement.net , и http://www.mycoted.com .
МАТРИЦА ВОЗДЕЙСТВИЯ
матрица влияния определяет ключевых участников, вовлеченных в принятие решения, уровень их заинтересованности в вопросе и влияние решения на них. Это техника фрейминга, которая позволяет аналитикам и менеджерам лучше понять, насколько хорошо или плохо будет воспринято решение, как оно, скорее всего, будет реализовано, и каковы будут наиболее эффективные стратегии решения проблемы.
Когда использовать
Лучше всего использовать эту технику, когда руководитель задумывает новую важную политическую инициативу или собирается объявить об обязательных изменениях. Эта техника помогает руководителю определить, где он с наибольшей вероятностью встретит сопротивление и поддержку. Аналитики разведки также могут использовать этот метод для оценки того, как общественность может отреагировать на новое политическое заявление иностранного правительства или новую доктрину, размещенную в Интернете каким-либо политическим движением. Неизбежно, что эта методика откроет новые идеи благодаря систематической концентрации внимания на всех возможных аспектах проблемы.
Матрица шаблонов делает технику довольно простой в использовании. Чаще всего индивидуальный менеджер применяет эту методику для разработки стратегии того, как он или она планирует реализовать новую политику или ответить на новый указ свыше. Менеджеры также могут использовать технику в проактивном режиме, прежде чем объявить о новой политике или процедуре. Этот метод позволяет выявить неожиданные очаги сопротивления или поддержки, а также тех, с кем было бы разумно проконсультироваться до того, как политика или процедура станет достоянием общественности. Эту технику может использовать и один аналитик, хотя обычно она более эффективна, если проводится в группе.
Добавленная стоимость
Эта методика предоставляет пользователю комплексную основу для оценки того, встретит ли новая политика или процедура сопротивление или поддержку. Ключевая задача - выявить всех, на кого новая политика окажет негативное влияние. С ними следует установить контакт на ранней стадии, а в идеале - еще до объявления политики, чтобы у них были идеи, как сделать новую политику более удобоваримой. Как минимум, они оценят, что их мнение, положительное или отрицательное, было выяснено и учтено. Можно заручиться поддержкой тех, на кого новая политика окажет сильное положительное влияние.
Матрица влияния обычно наиболее эффективна при использовании руководителем в процессе разработки новой политики. Матрица помогает руководителю определить, на кого окажет наибольшее влияние, и он может рассмотреть, является ли это аргументом в пользу изменения плана или изменения стратегии объявления о нем.
Метод
Процесс составления матрицы воздействия включает следующие этапы (шаблон для использования матрицы воздействия приведен на сайте Рисунок 11.6 ):
Определите всех людей или группы, вовлеченные в решение или проблему. В список должны входить: я, мой начальник, мои сотрудники или подчиненные, мой клиент, мои коллеги или коллеги в моем офисе или агентстве, а также мои коллеги в других агентствах.
Рисунок 11.6 Матрица влияния: Определение ключевых действующих лиц, интересов и влияния
Оцените, насколько важен этот вопрос для каждого актера или насколько сильно он его волнует. Используйте трехбалльную шкалу: Низкая, Средняя или Высокая. Уровень их заинтересованности должен отражать, насколько сильно решение повлияет на такие вопросы, как их время, качество трудовой жизни и перспективы успеха.
Отметьте влияние решения на каждого участника как в основном положительное (P), нейтральное (N) или в основном отрицательное (N). Если решение потенциально может быть негативным, отметьте его как негативное. Если в некоторых случаях влияние на человека или группу неоднозначно, то либо отметьте его как нейтральное, либо разделите группу на подгруппы, если можно выделить конкретные подгруппы.
После составления матрицы оцените возможную общую реакцию на политику.
Разработайте план действий.
Определите, в каких случаях решение может оказать серьезное негативное воздействие, и подумайте о целесообразности предварительных консультаций.
Определите, в каких случаях решение может оказать значительное положительное влияние, и рассмотрите возможность заручиться поддержкой ключевых участников, которые помогут сделать решение или процедуру действенной.
Объявите о решении и следите за реакцией.
Периодически проводите переоценку плана действий на основе полученных отзывов.
Истоки этой техники
Матрица влияния была разработана Мэри О'Салливан и Рэнди Ферсоном, Pherson Associates, LLC, и преподается на курсах для менеджеров среднего звена в правительстве, правоохранительных органах и бизнесе.
МЕНЕДЖЕР ПО СЛОЖНОСТИ
Complexity Manager помогает аналитикам и лицам, принимающим решения, понимать и предвидеть изменения в сложных системах. В данном случае под словом "сложность" подразумевается любой характерный набор взаимодействий, которые сложнее, чем даже опытные аналитики могут продумать только в своей голове.4
Когда использовать
В качестве инструмента поддержки политики Complexity Manager можно использовать для оценки шансов на успех или неудачу новой или предлагаемой программы или политики, а также возможностей повлиять на исход любой ситуации. Кроме того, с его помощью можно определить, что должно измениться для достижения поставленной цели, а также непредвиденные последствия реализации той или иной политической задачи.
Пытаясь предвидеть будущие события, как разведка, так и бизнес обычно решают проблему сложности следующим образом:
Предполагая, что будущее непредсказуемо, создайте альтернативные сценарии будущего и индикаторы, которые можно отслеживать, чтобы получить раннее предупреждение о том, какое будущее наступает.
Разработка или заключение контрактов на создание сложных компьютерных моделей и симуляторов будущего. Такая практика требует больших временных и финансовых затрат и зачастую имеет ограниченную практическую ценность для работающих аналитиков.
Делает ряд предположений и полагается на интуицию аналитика или экспертную оценку, чтобы составить наилучшее предположение о том, как все сложится.
Использование Complexity Manager - это четвертый подход, который может быть предпочтительным в некоторых обстоятельствах, особенно в случаях, которые можно назвать "управляемой сложностью". Он может помочь лицам,
