США, Ричард Хакман и Анита Вулли пришли к такому выводу:
Распределенные команды относительно хорошо справляются с инновационными задачами, для которых необходимо генерировать идеи и решения... но в целом уступают командам, работающим лицом к лицу, в решении задач, связанных с принятием решений. Хотя системы поддержки принятия решений могут несколько повысить эффективность работы, решения, принимаемые на расстоянии, по-прежнему занимают больше времени, предполагают меньший обмен информацией, затрудняют обнаружение и исправление ошибок и могут приводить к меньшей удовлетворенности участников результатом, чем в случае с командами, работающими лицом к лицу. . . . В целом, распределенные команды подходят для решения многих, но не всех командных задач. Для их эффективного использования необходимо тщательно продумать структуру команды, провести очный старт, когда члены команды только собираются вместе, и поддерживать руководство на протяжении всей жизни команды, чтобы ее члены оставались вовлеченными в работу и стремились к достижению коллективных целей.2
Исследования эффективных методов совместной работы показали, что географически и организационно распределенные команды с наибольшей вероятностью добьются успеха, если они удовлетворяют шести ключевым требованиям. Участники должны сделать следующее:
Знайте друг друга и доверяйте друг другу; для этого обычно требуется, чтобы они хотя бы раз встретились лицом к лицу.
Почувствуйте личную потребность вовлечь группу в выполнение важной задачи.
Получайте взаимную выгоду от совместной работы.
Общайтесь друг с другом виртуально по требованию и легко добавляйте новых участников.
Воспринимают стимулы для участия в группе, такие как экономия времени, получение новых знаний от общения с другими знающими аналитиками или увеличение отдачи от своего вклада.
Выработать общее понимание проблемы с помощью согласованных списков общих терминов и определений.3
12.2 РАЗДЕЛЕНИЕ РАБОТ
Управление географическим распределением социальной сети можно решить, разделив аналитическую задачу на две части: во-первых, используя сильные стороны социальной сети для дивергентного или творческого анализа, чтобы выявить идеи и собрать информацию; во-вторых, сформировав небольшую аналитическую группу, которая использует конвергентный анализ, чтобы объединить эти идеи в аналитический продукт. Когда проект завершен, он возвращается на рецензию всем членам социальной сети, которые внесли свой вклад на первом этапе анализа, а затем возвращается в команду для редактирования и подготовки окончательного документа.
Структурированные методы анализа и программное обеспечение для совместной работы прекрасно способствуют такому двухкомпонентному подходу к анализу. Ряд базовых техник, используемых для дивергентного анализа на ранних этапах аналитического процесса, хорошо подходит для географически распределенной социальной сети, общающейся онлайн, часто через вики. Это закладывает прочную основу для проведения последующего конвергентного анализа небольшой аналитической группой. Другими словами, каждый тип группы выполняет ту задачу, для которой он лучше всего подходит. Этот процесс применим к большинству аналитических проектов. На рисунке 12.2 показано, как это может работать.
Рисунок 12.2 Вики как инструмент совместной работы
Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.
Лидер проекта информирует социальную сеть о предстоящем проекте и предоставляет предварительное описание проекта, целевую аудиторию, объем и процесс, которому предстоит следовать. Лидер также сообщает название вики или виртуальной рабочей области для совместной работы и приглашает к участию заинтересованных аналитиков, разбирающихся в данной области. Любой аналитик, имеющий доступ к сети совместной работы, также имеет право добавлять в нее информацию и идеи. На этапе дивергентного анализа по указанию руководителя проекта могут использоваться любые или все перечисленные ниже методы , а также другие:
Переопределение проблемы, как описано в главе 4 .
Совместная работа по обмену и обработке данных с использованием других методов, таких как временные шкалы, сортировка, сетевое взаимодействие, составление карт и диаграмм, как описано в глава 4 .
Проведите мозговой штурм, как описано в , глава 5 , чтобы составить список движущих сил, переменных, игроков и т. д.
Ранжирование или определение приоритетов в этом списке, как описано в глава 4 .
Поместите этот список в матрицу перекрестного воздействия, как описано в , глава 5 , а затем обсудите и запишите в вики взаимосвязь, если таковая имеется, между каждой парой движущих сил, переменных или игроков в этой матрице.
Составление списка альтернативных объяснений или результатов (гипотез), которые необходимо рассмотреть, как описано в глава 7 .
Составление списка релевантной информации, которую необходимо учитывать при оценке этих гипотез, как описано в главе 7 .
Проведите проверку ключевых предположений, как описано в в главе 8 . При использовании синхронного виртуального рабочего пространства для совместной работы это занимает меньше времени, чем при личной встрече, и настоятельно рекомендуется для изучения мнения сети о ключевых предположениях.
Большинство этих шагов связано с составлением списков, что можно довольно эффективно делать в виртуальной среде. Составление таких материалов в чате или в вики может быть даже более продуктивным, чем личная встреча, поскольку у аналитиков есть больше времени на обдумывание и оформление своих мыслей. Они могут просматривать свой вклад в течение нескольких дней и вносить дополнения или изменения по мере появления новых идей.
Этот процесс должен контролироваться и направляться руководителем проекта. Помимо создания прочной основы для дальнейшего анализа, этот процесс позволяет руководителю проекта определить лучших аналитиков, которые войдут в состав небольшой группы, выполняющей второй этап проекта - вынесение аналитических суждений и составление отчета. Члены команды должны быть подобраны таким образом, чтобы максимально соответствовать следующим критериям: уровень экспертизы по теме, степень заинтересованности в результатах анализа, а также разнообразие мнений и стилей мышления в группе. Затем действие переходит от социальной сети к небольшой, доверенной команде (предпочтительно не более восьми аналитиков) для завершения проекта, возможно, с использованием других техник, таких как анализ конкурирующих гипотез или "Что если? Анализ. На этом этапе процесса использование виртуального программного обеспечения для совместной работы обычно более эффективно, чем личные встречи. Рэнди Ферсон обнаружил, что использование аватаров, которые встречаются в виртуальном конференц-зале, особенно эффективно.4 Программное обеспечение, используемое для обмена идеями и редактирования текста, должно обеспечивать конфиденциальность обсуждений и вести аудиторский учет всей проделанной работы.
Проект отчета
