45. Стадии процесса кадрового планирования: учет имеющихся кадров при определении численности необходимой рабочей силы
Здесь происходит оценка кадровых ресурсов фирмы, должен быть дан ответ на вопрос: что необходимо и в чем несоответствие с тем, что необходимо?
Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не переодических мероприятий.
На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:
1) оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.);
2) оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных
заведений, учащиеся);
3) оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от снабжения готовой рабочей силой к всемерному развитию и максимальному использованию уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.
Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторы), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.
Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации.
46. Стадии процесса кадрового планирования: методы прогнозирования кадровых потребностей
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть сделано с помощью нескольких методов – по отдельности и в комплексе. Прогнозы всегда приблизительны и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на применении математических методов. В числе первых методов – оценки управляющих и методика Дельфи.
1. При использовании метода оценок управляющих представляются оценки будущих потребностей укомплектования персоналом, которые могут быть сделаны верхним управленческим звеном и передаваться «вниз» или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Эффективнее всего комбинировать эти два варианта.
2. В методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, позволяют экспертам пересматривать их позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не достигается согласие.
Математические методы включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, состоящий в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Данный метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
47. Стадии процесса кадрового планирования: разработка конкретных планов
После определения требований к персоналу должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов.
Существует четыре основных способа сокращения общего числа служащих :
1) сокращение производства;
2) истечение срока, завершение;
3) побуждение к раннему уходу в отставку;
4) побуждение к добровольному уходу с должности.
При сокращении производства, в отличие от варианта истечения срока, предполагается, что служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но после определенной даты. Ранние уходы в отставку и уходы с должности могут быть простимулированы финансово.
Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают: 1) реклассификацию; 2) пересылку; 3) распределение работы.
Реклассификация – понижение служащего в должности, уменьшение объема работы или и то и другое одновременно. Обычно реклассификация сопровождается снижением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации. Распределение работы используется при установке на ограничение сокращения производства.
Планы действий должны создаваться постепенно, вместе с кадровым планированием. Менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования анализирует их и определяет общий спрос в персонале для данной организации.
Сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации, учитывая доступный персонал и ожидаемые изменения. Если требования сети положительны, в качестве способов работы выбирают набор, выбор, обучение. Если требования отрицательны, соответствующие корректировки должны делаться через сокращение производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.
48. Планирование потребности в персонале. Численность персонала (начало)
Включает: 1) оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; 2) оценку будущих потребностей; 3) разработку программ по развитию персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет делается на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
