это не было чем-то совершенно новым. Мне посчастливилось работать в компании, которая понимала всю важность принятия риска и культивировала ее во всем, что делала. По мере того, как Nike росла и расширялась на новые рынки – такие как международный рынок футбола, культура принятия риска росла вместе с ней. На мой взгляд, именно сохранение этого духа, который был присущ бренду с первых дней его существования, является одним из самых примечательных аспектов успеха Nike. Многие известные бренды начинают как смелые экспериментальные стартапы, но по достижении определенного уровня успеха переходят от наступательной стратегии к обороне. Зачастую, когда бренд достигает некой степени доминирования на конкретном рынке, его внимание переключается с роста на защиту завоеванных позиций. Любые риски начинают считаться… слишком рискованными.
Следовательно, ключевой вызов для любого бренда, будь то нового или старого, состоит в необходимости создать культуру креативного принятия риска и затем ее сохранить, не дав ее подавить различным противодействующим силам. В любой организации есть люди, воплощающие «голос разума», которые пытаются удержать мечтателей в узде. Такие голоса очень полезны, и я вовсе не хочу сказать, что ради поддержания наступательной стратегии и креативности компания должна отказаться от всяческой осторожности. Я говорю о том, что бренд должен оставаться верным своей миссии и цели, побуждая мечтателей генерировать новые идеи. Культура принятия риска всецело зависит от соответствующего стимулирования. Насколько активно ваша организация поощряет смелые идеи? Находит ли руководство время, чтобы их выслушать? Вознаграждаются ли их авторы? Если нестандартная идея не сработала, не ставится ли на ее авторе клеймо неудачника? Иными словами, то, как компания относится к новым идеям и как включает их в свой бизнес-процесс, наглядно показывает, какова ее культура принятия риска.
Я также хочу уточнить, что я имею в виду под «принятием риска» или под призывом «играть, чтобы выигрывать». Эти выражения часто используются в расплывчатом смысле, как синоним модного слова «подрыв» (disruption): подразумевается, что цель любой компании – «подорвать» существующий рынок при помощи новой прорывной технологии, продукта или маркетингового подхода. И это, конечно же, так. Но я предлагаю более конструктивную точку зрения. Проще говоря, цель принятия риска в маркетинге заключается в том, чтобы находить новые способы взаимодействия с потребителями. Если вы сумеете установить связь с людьми на таком уровне, которого никогда не было прежде, вы навсегда измените игру (и зачастую откроете новые возможности для роста вашей выручки). Некоторые называют это подрывом; я называю это инновациями.
Мне повезло быть частью культуры, которая поощряла и продолжает поощрять принятие риска всегда и во всем, начиная с низкотехнологичной нецифровой эпохи и на протяжении всей цифровой революции. Я был вместе с Nike в ходе этих трансформационных лет: участвовал в съемках анимационных роликов методом «захвата движения», в запуске приложений, развертывании стратегии продвижения бренда в соцсетях и во многих других инновационных усилиях Nike. И каждый шаг на этом пути начинался с мозгового штурма маленькой сыгранной команды креативщиков, которым было позволено мечтать по-крупному и задавать вопрос «А что, если?..».
Будьте мобильными и маневренными
Мой креативный партнер Джейсон Кон ворчал по поводу поездки. Ему предстояло проделать путь из Бивертона (Орегон) в Сарасоту (Флорида), за рулем старого грузового фургона Ford 1981 года выпуска, чтобы попасть на предсезонку «Чикаго Уайт Сокс». Это был 1994 год, когда в составе «Сокс» появился новый игрок – Майкл Джордан, и наша команда никак не могла пропустить это захватывающее событие в мире бейсбола. Но сначала нам предстояло совершить далеко не захватывающую 60-часовую поездку с одного побережья на другое в фургоне, который мы прозвали «Вонючкой», потому что раньше он использовался для вывоза мусора. Без кондиционера, с едва работающей кассетной автомагнитолой и не выветриваемым из салона неприятным запахом, «Вонючка» нисколько не походил на фирменное транспортное средство, которое можно было бы ожидать на мероприятии Nike. Но, когда Джейсон наконец-то подъехал к стадиону и распахнул двери фургона, нас мгновенно окружили фанаты, которые ходили на тренировки «Уайт Сокс» невиданными ранее толпами – главным образом из-за Джордана.
Вспоминая о той поездке почти 20 лет спустя, Джейсон сказал мне: «За те 30 дней мы продали товара на тысячи долларов. Но, самое главное, это означало тысячи моментов прямого контакта с нашими потребителями. Такого рода маркетинг бесценен для бренда. О нас даже написали в Sports Illustrated!»
«Вонючка» был флагманом нашей команды SWAT[9], что расшифровывалось как Sports World Attack Team (Штурмовая команда в мире спорта). Команда была создана нами с Джейсоном в преддверии чемпионата мира по футболу 1994 года. Впервые это самое популярное в мире спортивное событие должно было проходить на территории США, с матчами в девяти разных городах. Двумя годами ранее я вызвался возглавить в нашей группе имидж-дизайна футбольное направление, которое на тот момент считалось периферийным. Nike еще не приняла решение о полномасштабном выходе на международный футбольный рынок, и это чувствовалось. Бюджет, выделенный нам на чемпионат мира, составил всего 10 000 долларов, что было мизерным даже по меркам 1994 года. Мы с Джейсоном ломали голову, как на эти деньги можно обеспечить эффективное продвижение бренда среди потребителей по всей стране на протяжении целого месяца. Но нехватка ресурсов стала тем творческим соком, в котором мы так нуждались.
Так у нас родилось решение – использовать фургон наподобие того, который в свое время одолжили мне родители для поездки на стажировку в Nike. На наше счастье, нам даже не пришлось его покупать – руководитель нашей группы сказал, что у него на парковке пылится старый грузовой Ford, который он охотно отдаст нам. Так «Вонючка» стал частью нашей команды. Первым делом его требовалось привести в надлежащий вид. Мы покрасили фургон в черный цвет, нанесли по бокам новый логотип Nike Football и водрузили на капот изготовленный на заказ хромовый «свуш». Салон мы переоборудовали так, что, когда открывались двери, он превращался в витрину с образцами нашей продукции, выставленными на фоне баннеров с фотографиями спонсируемых Nike спортсменов. Поскольку все 10 000 долларов первоначального бюджета ушли на апгрейд «Вонючки», на наем водителя денег у нас не осталось. Джейсон вытянул короткую спичку, поэтому обязанность сидеть за рулем фургона тем жарким летом выпала ему. Так мы начали колесить от стадиона к стадиону, пропагандируя футбольный бренд Nike. В отличие от официальных спонсоров чемпионата, которые тратили колоссальные бюджеты на телевизионную рекламу, билборды, кейтеринг и многое другое, мы общались с болельщиками напрямую. Мы хотели создать антиопыт крупного события – опыт для людей.
Мы хотели стать ближе к людям, убрать барьер, который так часто отделяет бренд от его потребителей. Мы рекламировали наш бренд и одновременно получали прямую обратную связь от наших потребителей! При этом – и это было самое главное – люди не рассматривали это как рекламу и не ощущали себя участниками так надоевших фокусных групп.
В ходе «Великого тура "Вонючки"» мы осознали одну важную вещь: благодаря такой мобильности, позволяющей нам присутствовать непосредственно на месте событий, наш бренд может стать почти вездесущим. Поэтому было решено продолжить эту программу после чемпионата мира по футболу и расширить ее и на другие виды спорта, такие как бейсбол и баскетбол. Мы посещали спортплощадки, розничные магазины и местные спортивные мероприятия. Каждый день мы были в разных местах. В один из дней мы могли посетить клуб мальчиков и девочек в соседнем районе, на следующий день привезти спортсмена Nike в клинику в качестве гостя, затем отправиться играть в баскетбол в местном парке. Победи нас и ты получишь баскетбольные кроссовки Nike!
Раз в неделю мы с Джейсоном встречались для мозгового штурма в Vista Springs Café в Портленде. Правило было жестким: сначала мы брали десерт и обсуждали рабочие идеи и только затем переходили к самому ужину. Поедая мороженое, мы набрасывали наши идеи на салфетках, обыгрывали их со всех сторон. Каждая наша сессия начиналась с простого вопроса: «Что, если?..»
Именно на этих встречах родилась идея программы, которая в итоге была
