Читаем без скачивания Идеальные переговоры - Джудит Глейзер

«Мертвая точка» № 3

Неспособность поставить себя на место другого человека, когда мы боимся или чем-то расстроены, характеризует третью «мертвую точку». И вот тому подтверждение. Ученые в Парме (Италия) под руководством Джиакомо Риззолатти в процессе исследования, проводимого в 1999 году на обезьянах (а позднее и на людях), сделали открытие, что наш мозг содержит уникальные нейроны, называемые «зеркальными». Эти нейроны дают нам возможность увидеть, что чувствуют и думают другие люди и какие у них намерения. Когда мы внимательно и вдумчиво слушаем, отключив свои «механизмы» суждения и позволяя себе устанавливать связь с другими, мы активизируем систему зеркальных нейронов, которую теперь воспринимаем как «иметь сострадание к другим». Тем не менее, когда мы испытываем страх, эта тяга к контакту оказывается отключенной и наша чувствительность к потребностям других людей исчезает.

«Мертвая точка» № 4

Четвертая «мертвая точка» возникает вследствие предположения, что мы запоминаем, что говорят другие, в то время как в действительности помним только свои мысли о том, что говорят другие. И вот тому подтверждение. Исследователи открыли две особенности работы мозга в процессе разговора. Первая: мы «выпадаем» из разговора каждые 12–18 секунд, чтобы обработать информацию, полученную от тех, с кем разговариваем. Вторая: мы часто запоминаем в первую очередь то, над чем думаем, когда говорит другой человек, поскольку именно этот сигнал доминирует в данный момент в нашем мозге. Иными словами, то, что вы принимаете за речь другого человека, на самом деле фабрикует ваш внутренний диалог.

«Мертвая точка» № 5

Пятая «мертвая точка» напрямую связана с вопросом о значении того, о чем идет разговор, и с тем, какое из этих значений будет вас интересовать: то, которое придает своей речи тот, кто говорит, или то, как ее понимает тот, кто слушает. А между тем разница между первым и вторым может быть очень большой. Например, я могу придать любым вашим словам то значение, которое извлеку из самой примитивной части своего мозга, из тех «подвалов памяти», что хранятся в лимбической системе; или то, которое будет продиктовано исключительно эмоциями; или могу извлечь его из гомогенетической коры головного мозга, где я храню воспоминания о том, что нужно делать и как это делать. Мой мозг будет вытаскивать это значение из накопленного мною багажа значений, а затем я введу его в разговор, чтобы придать значение тому, что слышу. Вот почему я могу видеть «глазами моего разума» совсем иную картину того, что вы говорите, чем видит ваш разум. Значение сказанного формируется в голове слушателя. И так будет до тех пор, пока участники разговора не удосужатся выяснить путем обмена мнениями, действительно ли они «видят» за своими словами одну и ту же картинку и придают ей одно и то же значение.

Мостик, соединяющий наши реальности

«Мертвые точки» появляются из-за того, что между нашими реальностями образуется пропасть. Вы и я прошли разные жизненные испытания, встречались с разными людьми, пришли из разных частей света, говорим на разных языках и используем разные термины для описания одного и того же окружающего нас мира. Даже если мы находимся в одной комнате в одно и то же время, у нас будут разные впечатления от проведенного вместе времени. Вот почему так важен для нас культурный контекст. Он создает разговорные ритуалы, которые синхронизируют восприятие того, что мы испытываем, создают один общий язык и помогают нам перекинуть мостик, чтобы с большей полнотой установить контакт с другими людьми – это создает общую, или разделяемую всеми, реальность.

Но очень часто нам не удается распознать, что наша реальность не является такой же, как реальность человека, с которым мы говорим. Вернемся к нашей истории. Благодаря курсу обучения команда торговых агентов из «Union Carbide» научилась использовать термин «пропасти в реальностях» и делать видимыми свои невидимые «мертвые точки». Они начали замечать, что сплошь и рядом неправильно интерпретируют ситуацию и делают поспешные выводы.

Эта команда научилась задавать правильные вопросы – такие, которые проясняют, о чем вы ведете речь. И когда они начали задавать такие вопросы, то научились становиться на точку зрения своих потребителей, что дало им возможность приобрести новые представления о потребностях последних, то есть о тех потребностях, в отношении которых прежде они проявляли слепоту.

Вопросы без ответов – это вопросы на раскрытие

Вот что я открыла, когда наблюдала за руководителями «Union Carbide», как и за тысячами других в каждой компании, которые мне довелось посетить: эти люди всегда начинают с вопросов, на которые есть конкретный ответ – «да» или «нет». Например, очень часто какой-нибудь руководитель задает вопрос в такой форме: «Вы могли бы сделать то-то и то-то, разве не так?» Это вопрос уровня I. Это не стимулирующий вопрос, характерный для вопросов уровня II или приводящий в действие и характерный для вопросов уровня III. Этот вопрос содержит замаскированное утверждение.

При работе с любыми клиентами я ставлю цель помочь им научиться задавать вопросы, которые я называю «вопросами, подталкивающими к раскрытию». Эти вопросы открывают наш разум для использования новых путей мышления в отношении друг друга. Они помогают нам войти в мир другого человека, а ему – в наш, направлять мысли и чувства друг друга и открывать новое понимание и мудрость.

Далее следуют примеры вопросов уровней I, II и III, которые показывают, как по-разному люди справляются с одной и той же проблемой посредством вопросов разных уровней. Заметьте, это вопросы, на которые нет ожидаемых ответов.

Уровень I

● Вы считаете подходящим литературный материал, который мы собираемся использовать для задач маркетинга, не так ли?

●

Уровень II

● Я в восторге от этого материала. Видна работа на уровне настоящей большой литературы. А что вы думаете относительно этого? Вы согласны с моим мнением? Или вас что-то останавливает, чтобы представить это на совете?

●

Уровень III

● Какой из литературных материалов даст наилучшие результаты с точки зрения наших продаж и маркетинга?

● Какие у вас предположения относительно успеха проекта, который нам следует рассмотреть, когда мы будем вести переговоры?

● Как вы описали бы успех в этой ситуации?

● Есть ли какие-нибудь сомнительные подтексты, которые нам следовало бы рассмотреть и обсудить, прежде чем мы примем окончательное решение?

Как только члены команды ознакомились с разными типами вопросов и поняли, что могли бы определить установки разума своих потребителей посредством вопросов уровня III, команда «Union Carbide» начала работать со своими потребителями, подключая чувство симпатии и сопереживания. Они уже были способны «влезть в шкуру» своих клиентов и посмотреть на их проблемы и недовольство с совершенно другой точки зрения – с «позиции потребителя». И клиенты почувствовали, что коммивояжеры уже не просто стараются что-то им всучить; они ощутили, что команда «Union Carbide» понимает их проблемы и готова работать как партнер в деле решения этих проблем. Изменяя динамику взаимодействия с уровня I (говорить/просить) через уровень II (советовать/выяснять) на уровень III (делиться/раскрываться), компания «Union Carbide» смогла заключить выгодный контракт и установила долговременную связь с потребителем.

Измерение результатов с помощью разговорного приборного щитка

Теперь мы знаем, что разговорные «мертвые точки» могут возникать, даже когда мы не осознаем этого. Как мы можем узнать, что ведем разговор эффективно? Как можем понять, ведут ли наши разговоры к трансформационным результатам?

То, что представлено выше, является прекрасным «инструментом» для овладения искусством общения. Я называю это разговорным приборным щитком. Он дает возможность определить качество динамики вашего взаимодействия с другими людьми, уровень доверия между вами и оценить результаты на каждом уровне общения. Когда вы научитесь использовать разговорный приборный щиток, то сможете начать устранять «мертвые точки» в процессе разговора и вступать в здоровое общение на уровнях I, II и III.

РИСУНОК 4.1. Разговорный приборный щиток

Уровень I: информационный

Эти разговоры часто можно отнести к категории динамики взаимодействия по принципу «говорить и просить». Люди обмениваются информацией, свежими новостями и фактами, которые помогают им вместе решать какие-то частные вопросы или получать подтверждения, что обе стороны одинаково заинтересованы в этом деле. Уровень доверия невысок, и люди больше сосредоточены на том, что им нужно получить друг от друга, чтобы закрепить свой взгляд на существующую ситуацию.