Плоская структура повышает эффективность путем сокращения инстанций в процессе принятия решений, ускорения исполнения решений и оптимизации коммуникации. Меньше уровней – меньше ошибок, недопонимания, искажения информации и других недостатков.
Помните, что сокращение уровней внутри организации касается не только руководства и не всегда связано с ликвидацией рабочих мест. Иногда небольшой сдвиг на низшем уровне может привести к прекрасным результатам. Например, несколько лет назад отдел доставки текстильной службы Disney World испытывал проблемы, связанные со звонками других Сотрудников. Менеджер курортного отеля мог в панике позвонить в прачечную, потому что в бассейн пришло слишком много детей и им не хватает полотенец. Управляющий рестораном звонил, потому что ему вовремя не доставили заказанные скатерти, а у него на носу грандиозный банкет. Менеджер текстильной службы, принявший подобный звонок, передавал информацию в отдел доставки с тем, чтобы там приняли меры. Но такие менеджеры – люди очень занятые, поэтому некоторые звонки просто терялись. К счастью, один из менеджеров, который свято верил в своих Сотрудников, предложил новый подход: давайте устраним промежуточное звено. Поскольку операторы системы доставки умеют справляться с подобными проблемами, то почему бы не переключить такие звонки прямо на них? Поскольку их ответственность повысится, то должна повыситься и их зарплата: дополнительные 50 центов в час – не такие уж большие расходы для Walt Disney Company. Результаты превзошли все ожидания. Новая система освободила менеджеров текстильной службы от необходимости справляться с критическими ситуациями и одновременно укрепила гордость и повысила степень удовлетворенности Сотрудников службы доставки, а также увеличила скорость и эффективность обработки звонков.
5. Избавьтесь от переработок. Конечно, из каждого правила есть исключения. Если вашим сотрудникам кажется, что они перерабатывают, то, возможно, есть смысл добавить еще один уровень. Спросите себя: «Не жалуются ли наши сотрудники на переработку? Не злятся ли они из-за того, что у них нет времени на все, чего от них требуют?» Такое порой случается во многих компаниях, и Disney World – не исключение. Мы настаиваем, чтобы наши менеджеры лично занимались лидерским развитием своих подчиненных и проводили до 80 % рабочего времени в общении с Гостями и Сотрудниками. Но в рабочем дне не хватает времени для всего этого! Мы решили сократить другие расходы, а сэкономленные средства использовать для создания новых административных должностей – координаторов. Координаторы приняли на себя часть рутинных обязанностей менеджеров, и у тех освободилось время для подготовки и развития своих Сотрудников и непосредственного общения с Гостями.
Если вы устали от стенаний о переработке, то подумайте об организационной структуре своей фирмы. Задайте себе ряд вопросов, которые актуальны для организации любого типа.
– Не мешает ли общая структура компании повышению эффективности?
– Нет ли дезорганизации в отделах и командах? Нельзя ли их организовать лучше?
– Не тратят ли сотрудники слишком много времени на ту работу, которая более не так важна, как раньше?
– Нельзя ли перераспределить или вообще ликвидировать некоторые задачи?
– Не станут ли сотрудники работать более эффективно, если повысить их авторитет?
– Не нужно ли сотрудникам пройти курс управления временем?
Пересмотр организационной структуры облегчит груз на плечах ваших работников и сделает каждый час рабочего времени более продуктивным. Просто проанализируйте задачи каждого сотрудника и ликвидируйте малозначимые. Это станет важным шагом в верном направлении. Устранив ненужные должности, вы сможете использовать сэкономленные средства для дополнительной административной поддержки или автоматизации определенных функций. Подумайте о том, чтобы повысить авторитет менеджеров, работающих с клиентами и Сотрудниками. Это поможет им принимать решения быстрее – без бесконечных отчетов и совещаний, необходимых для получения одобрения со стороны вышестоящего руководства.
6. Подумайте об изменении структуры совещаний. Один из типичных признаков неэффективной организации – чрезмерное время, проводимое на собраниях. Если ваши работники жалуются на бессмысленность заседаний или на слишком большую их продолжительность, попробуйте пересмотреть содержание совещаний, их частоту и состав участников.
Первый шаг – определение целей заседаний. Затем подумайте, служит ли имеющаяся структура этим целям. Одно продуктивное совещание в месяц может оказаться более эффективным, чем плохо спланированные еженедельные встречи. Этот урок я усвоил, когда мои непосредственные подчиненные устроили настоящий бунт. Они заявили, что еженедельные собрания – это пустая трата времени, потому что впустую уходит слишком много времени на обсуждение малозначимых проблем только для того, чтобы заполнить время, отведенное под собрание. Они предложили собираться раз в месяц, я прислушался к их совету и оказался абсолютно прав! Ежемесячные совещания стали серьезной, продуктивной работой. Ни одна минута не тратилась впустую. Повестка дня включала в себя только важные проблемы, а более мелкие решались в рабочем порядке через электронную почту, телефон и личные контакты. Если важная проблема возникала неожиданно, мы просто созывали внеочередное заседание для ее решения.
После того случая я понял, что лучший способ оценки эффективности совещаний – это честная обратная связь с их участниками. Спросите их, не слишком ли часто проводятся ваши встречи, а может быть, слишком редко. Узнайте, не слишком ли долго ведутся разговоры или, наоборот, все проходит в страшной спешке. Выясните, не нужно ли изменить состав участников. Выявив проблемы, пригласите тех, кто может сделать совещания более полезными, продуктивными и приятными для всех участников. Никто не должен считать время заседаний потерянным впустую. По личному опыту могу сказать, что чем лучше подготовлен лидер, тем эффективнее будет совещание. В идеале вы должны заранее готовить повестку дня и за 48 часов рассылать ее всем участникам встречи, чтобы те успевали подготовиться. Во время совещания строго следуйте повестке дня. Каждое заседание должно начинаться вовремя вне зависимости от того, все ли собрались, и вовремя же заканчиваться. Очень скоро все к этому привыкнут, и никто не будет опаздывать.
Еще одна задача – приглашать на собрания только тех, кто действительно должен присутствовать. Существуют два типа совещаний, и понимание различий между ними поможет вам определить, кого следует пригласить. Основная задача совещаний первого типа – получение информации, цели других – решения проблем. Если вы созываете совещание, чтобы довести до работников какую-то информацию, вы должны включить всех, кому эта информация необходима, чтобы никто не остался в неведении. Если вы должны решить проблему, приглашайте только тех, кого это касается. Если вам доводилось бывать на совещании, где группа начинает решать конкретную проблему, а вы диву даетесь, зачем вас сюда пригласили (и подобный опыт есть практически у каждого!), это означает, что ваш лидер не представляет себе разницы между совещаниями двух типов.
