Одна из структурных перемен в Disney World, которая натолкнулась на сопротивление, была связана с нашим решением нанять внешнюю компанию для уборки определенных помещений в отелях. Чтобы минимизировать влияние этой перемены, мы пригласили внешнюю компанию только на ночную уборку и нашли другую работу Сотрудникам, кого это решение коснулось. И все же сопротивление со стороны представителей профсоюзов и некоторых руководителей оказалось серьезным. К подобной точке зрения мы отнеслись с уважением, но со своего не сошли. Преодолеть сопротивление нам помогло искреннее желание сохранить работу и заработок каждого Сотрудника. Некоторым пришлось отказаться от доплаты за работу в ночную смену, но те, кому нужна была подработка, вполне могли найти ее в другое время. Кое-кто все же остался недоволен, но со временем это прошло, и в конце концов все оказались в выигрыше. Наши отели блистали безукоризненной чистотой, и нам удалось значительно сократить расходы.
На сопротивление можно натолкнуться даже в самой крохотной организации. Помните Лауру Котас, руководителя компании Wishland, о которой я рассказывал в третьей главе? По мере того как ее некоммерческая организация росла, она почувствовала, что нужно делегировать ответственность членам команды. Сотрудникам пора перестать заниматься сразу всем, как это часто бывает в маленьких организациях. Естественно, людям показалось, что их чего-то лишают. Никто не подумал, что у него появляется больше времени для порученного дела. «Раньше, – говорит Лаура, – я страдала от мысли о том, что придется уволить тех, кто не может измениться. Это меня очень мучило». Узнав в Disney Institute о значимости структурных перемен, она смогла убедить своих сторонников и преодолеть сопротивление противников новых идей. Она поняла, что порой приходится принимать жесткие решения и даже увольнять хороших людей.
Поскольку люди склонны сопротивляться переменам, успешные лидеры ориентируют своих работников так, чтобы они не только ожидали перемен, но и приветствовали их. Лидеры идут еще дальше. Они так готовят своих людей, чтобы те сами искали позитивные способы осуществления перемен. Подобная тактика пришла мне в голову совершенно неожиданно еще в 1994 г. и с того времени является моим фирменным стилем.
Мы готовились объявить об организационных переменах, в ходе которых предполагалось ликвидировать некоторые традиционные должности в отельном менеджменте. Поскольку перемены были довольно кардинальными, я знал, что столкнусь с серьезным сопротивлением. Поэтому я решил выступить перед несколькими сотнями управленцев и рассказать им о грядущих переменах. Мне нужно было завоевать их умы и сердца. Я хотел, чтобы они поняли, что настало время сделать решительный шаг и по-новому изменить структуру нашей организации. Я знал, что если все пройдет правильно, то перемены пойдут на пользу всем. Но я зашел в тупик. Я просто не мог придумать эффективного способа убедить менеджеров в том, что привычные стереотипы необходимо решительно и окончательно сломать.
В тот вечер я ушел домой весьма подавленным. Немного поднял мне настроение любимый ужин – жена приготовила замечательный мясной рулет и подала его с картофельным пюре, брюссельской капустой и соусом «табаско». Семейный ужин на протяжении 25 лет был нашей традицией. Но, сев за стол, я сразу же заметил, что что-то изменилось. Соус «табаско» присутствовал, но он не был привычного красного цвета. Он был зеленым. Я никогда не слышал о зеленом «табаско». Я верил в старый, добрый красный «табаско». Но Присцилла считала, что мы должны попробовать. Я не хотел, но она настояла, поэтому я капнул немного странного соуса на уголок моего мясного рулета и попробовал. И знаете что? Вкус был фантастическим! И тут я вспомнил: «Людям нравятся перемены, пока они их не касаются…» Теперь я знал, что сказать во время самого важного выступления за всю свою карьеру.
Когда настало время, я поставил на стол две бутылки с соусом «табаско» (красного и зеленого цветов) и взял микрофон. Я сказал: «Можете представить, какова была реакция компании, производящей этот соус, когда кто-то предложил создать зеленый „табаско“? 125 лет в мире существовал только красный „табаско“ – и никакого больше». А потом я рассказал, как мне не хотелось пробовать зеленый соус, как я уступил лишь настоятельному требованию супруги. А теперь в нашем доме всегда есть обе разновидности соусов. И мы не единственные – компания продает огромное количество соусов обоих видов.
Через несколько месяцев я учредил премию «Зеленого табаско», которую вручал тем лидерам, которые смело пробовали новые пути. Я просто написал имя каждого на бутылке с зеленым соусом и вручил эту бутылку со словами о том, как новаторский подход конкретного лидера улучшил функционирование нашей компании. Премия стала символом позитивных перемен. Вы тоже можете сделать нечто в этом роде.
Мораль истории такова: люди не всегда сразу понимают достоинства предложенных перемен. Но, если проявить настойчивость, они вскоре поймут, что замена привычных стереотипов идет на пользу не только компании, но и им самим. И тогда они могут последовать вашему примеру и стать инициаторами новых перемен.
10. Не старайтесь победить в каждом бою. Это продолжение предыдущей темы. Да, столкнувшись с сопротивлением, лидер должен проявить настойчивость и упорство, но в то же время нужно проявлять гибкость и корректировать свои действия по мере необходимости. У противников перемен могут быть веские доводы против вашего плана, поэтому к ним нужно внимательно прислушиваться. Не считайте себя безусловно правым. Очень важно понимать, когда нужно отступить и сэкономить силы для новой борьбы. Спросите себя, боретесь ли вы за воистину великую цель или просто потому бунтуете, что не можете признаться в собственной неправоте. А может быть, вы хотите победить, несмотря ни на что? Никто не любит работать с лидерами, которые используют свое положение, чтобы одерживать личные победы за счет долгосрочного процветания организации.
Я работал с многими лидерами, озабоченными только собственными интересами. В Marriott часто приглашали лидеров из другой известной гостиничной сети, чтобы обеспечить приток новой крови. Да, свежую кровь они давали, но при этом были настолько сосредоточены на укреплении своего авторитета и власти, что не утруждали себя знакомством с характером работы и людьми, которые ее выполняют. Они меняли концепцию ресторанов, ни с кем не консультируясь (эта практика быстро ушла в прошлое, потому что клиенты пожаловались прямо в головной офис Биллу Марриотту). Они увольняли компетентных работников и заменяли их бывшими коллегами, хотя подобный авторитарный метод руководства никак не соответствовал культуре компании. Да, они были умными, опытными и технически подкованными специалистами. Но они относились к людям неуважительно! Они принимали решения без консультаций, они с презрением отвергали вопросы и предложения работников. Они считали правыми только себя. Они были настолько воинственны, что рядовые сотрудники старались как можно реже с ними встречаться. Эти менеджеры пришли в Marriott, считая, что смогут быстро внедрить систему, существовавшую на их прежнем месте работы. Но личные победы они одерживали за счет морали, преданности и командного духа. После тяжелых полутора лет им пришлось покинуть компанию. Некогда они были суперзвездами своего дела, но потом карьера их пошла на спад, и они стали менять должности, переходя из одной компании в другую.
