Еще одна задача – приглашать на собрания только тех, кто действительно должен присутствовать. Существуют два типа совещаний, и понимание различий между ними поможет вам определить, кого следует пригласить. Основная задача совещаний первого типа – получение информации, цели других – решения проблем. Если вы созываете совещание, чтобы довести до работников какую-то информацию, вы должны включить всех, кому эта информация необходима, чтобы никто не остался в неведении. Если вы должны решить проблему, приглашайте только тех, кого это касается. Если вам доводилось бывать на совещании, где группа начинает решать конкретную проблему, а вы диву даетесь, зачем вас сюда пригласили (и подобный опыт есть практически у каждого!), это означает, что ваш лидер не представляет себе разницы между совещаниями двух типов.
Огромное множество заседаний проводится лишь для того, чтобы начальник мог пообщаться с подчиненными. Цель, конечно, достойная, но ее можно достичь более эффективными способами, например в личных беседах или посещении рабочих мест сотрудников. Успешные лидеры поддерживают постоянный контакт с подчиненными, но они собирают их вместе, лишь когда это действительно необходимо. Откровенно поговорите со своими работниками о расписании и структуре собраний с целью повышения эффективности работы. Поверьте, те, кто присутствует на этих совещаниях, оценят ваши усилия.
7. Любой человек может принять на себя ответственность и предложить какие-то перемены. Вы, наверное, уже думаете: «Все это, конечно, хорошо, но не моя обязанность оценивать организационную структуру. У меня нет ни ответственности, ни авторитета для осуществления структурных перемен». Неправильно! Вам не нужна особая должность для того, чтобы влиять на структуру организации. Если у вас есть идеи, как улучшить процесс работы, запишите их и представьте своему непосредственному начальнику. Но не превращайтесь в жалобщика. Изложите свои предложения профессионально и сосредоточьтесь на конкретных должностях и ответственности, а не на людях, которые эти должности занимают.
Точно так же, если у вас есть власть для осуществления подобных перемен, сделайте так, чтобы каждый работник знал – его предложения и вклад будут оценены по достоинству. В Disney World я всегда говорю Сотрудникам: «Часть зарплаты вам платят за то, чтобы вы высказывали нам свое мнение». Каждый работник имеет право и должен постоянно оценивать структуру компании и высказывать свои предложения в письменном виде. Помните, что те, кто занимается непосредственной работой с клиентами, видят то, чего не видите вы. Они понимают, кому недостает ответственности, а кто явно перерабатывает. Им понятно, где коммуникация нарушается из-за структурных недостатков.
Как-то раз, когда я шел по территории одного из курортов Disney World, Сотрудник, работа которого была связана с общением с Гостями, подошел ко мне и предложил переоценить «ведущие» должности. Мы создали их в 1971 г., чтобы те, кто имеет крепкие технические навыки, могли передавать свой опыт новым Сотрудникам. Со временем эти люди получили ряд управленческих обязанностей, хотя и не имели формальной подготовки в этой области. И вот, несмотря на то что многие из них прекрасно справлялись со своей работой, тот Сотрудник сказал мне, что некоторые злоупотребляют своим положением, предоставляют своим любимчикам лишние выходные и даже наказывают других Сотрудников, хотя не имеют на это права.
Предложение того человека показалось мне вполне разумным. Я уже думал об исключении подобных должностей, потому что в Париже мы прекрасно обходились без них. Но я мешкал, потому что в Disney World насчитывались сотни «ведущих» должностей, и ликвидировать их безболезненно вряд ли удалось бы. Кроме того, к ним уже так привыкли, что большинство руководителей не представляло себе работы без них. На тот момент я еще не слишком долго работал в Орландо, и мне не хотелось поднимать волну. Но, выслушав рядового Сотрудника, я обсудил эту идею со своими подчиненными и руководством, и мы разработали план, согласно которому некоторые из «ведущих» должны были пройти управленческую переподготовку, а другие – вернуться на рядовые должности. Я сделал так, чтобы ни одно рабочее место не было ликвидировано, и это позволило действовать уверенно. Хотя позже мы ввели новые должности ответственных за техническую подготовку, эта структурная перемена сэкономила нам миллионы долларов, а из некоторых «ведущих» получились первоклассные менеджеры. Но этого никогда не случилось бы, если бы не инициатива рядового Сотрудника. Культура свободного обмена мнениями всегда приносит свои плоды.
8. Будьте готовы рискнуть. Лишить вас успеха могут два вида отношения к переменам. Первый – «Но мы всегда так делали». Второй – «Но мы никогда так не делали». Не поддайтесь соблазну. Всегда ищите лучший способ делать что-либо. Не бойтесь обидеть людей. Если ваша идея хороша, дайте ей шанс. Помните, если она не сработает, вы всегда можете снова все изменить.
В жизни существуют решения двух видов – обратимые и необратимые. Если вы собираетесь осуществить структурные перемены, обязательно задайте себе вопрос: «Является ли мое решение обратимым или необратимым?» Это поможет вам обрести уверенность для риска. Если решение обратимо, то можно рисковать смело. Если оно необратимо, нужно проявить большую осмотрительность. Хорошим примером данного утверждения может служить история, с которой я начал эту главу. Поскольку решение о подчинении шеф-поваров непосредственно главным управляющим отелей было обратимым, осуществить эту идею было проще. То же самое относилось и к плану избавиться от «ведущих» должностей.
Тест на обратимость/необратимость позволял мне довольно часто соглашаться с предложениями наших работников. Лидеры, которые постоянно отказывают, обречены на то, что люди перестанут предлагать им новые идеи. Совсем не стыдно отменить принятое решение, если оно оказалось неэффективным. Это естественная часть нормального процесса перемен.
9. Будьте готовы к сопротивлению. Когда вы предлагаете серьезные структурные перемены, некоторые сотрудники обязательно будут им сопротивляться. Многим они покажутся некомфортными – эти люди привыкли к статус-кво. Кто-то побоится, что, когда пыль осядет, они ощутят, что что-то потеряли. Успешные лидеры серьезно воспринимают подобные возражения и обращают внимание на разумные аргументы. Но, считая, что идут верным путем, они не позволяют сопротивлению со стороны работников помешать им добиться поставленной цели. Очень важно предвосхитить сопротивление, принять и уважать его. Но, если вы все продумали, если уверены, что идете верным путем, не бойтесь преодолевать сопротивление.
