Главным выводом может быть то, что «заплатки» на процесс, сделанные для того, чтобы решить некоторую проблему, но без учета последствий и перспективы развития процесса, приводят к негативным результатам.
Во всех этих случаях был бы исключительно полезен анализ рисков. Любое изменение процесса в одной из операций уже таит риск того, что это негативно скажется на других его операциях и участниках. Поэтому во всех приведенных случаях следовало бы произвести анализ текущего состояния рисков. После чего подумать, какие новые риски появятся в результате принимаемых решений. Случаи довольно простые: даже без надежной оценки вероятности наступления событий из одного перечня рисков в текущий момент и прогнозируемого после изменений стала бы понятна нецелесообразность и даже вредность предлагаемых мер.
9.2. Лавинообразный рост объемов документооборота и мелких дополнительных операций
В некоторых сложных и ответственных процессах занят персонал нескольких служб. Иногда процесс завершается с неудачными результатами, что всегда ведет к материальным потерям и часто к материальным и карьерным последствиям для участников.
Соответственно, участники процесса стремятся обезопасить себя дополнительными письмами, справками, требуют дополнительных распоряжений и т. д. Люди, сидящие за соседними столами, могут быть полностью поглощены официальной перепиской друг с другом. О фактическом состоянии дел в их процессе у таких занятых работников, разумеется, даже и неудобно спросить.
Признаком этой болезни бывает огромный документооборот предприятия, иногда достигающий совершенно гигантских масштабов. Компании численностью несколько тысяч работников производят сотни тысяч документов, расходуя тонны бумаги. Таким образом, в процесс вносится множество дополнительных операций, страхующих отдельных его участников, не приносящих никакой дополнительной стоимости и никакой пользы предприятию.
Это управленческий цех «невидимой фабрики». Как с ним бороться? Задайте вопрос: от чего страхует тот или иной документ или порядок согласования?
Документ или подпись на документе имеет право на существование только в некоторых случаях:
1) если документ или подпись несут некую важную информацию, отсутствующую в других документах компании (уменьшает риск недостаточности информированности участников процесса);
2) если это предписано законодательством страны или территории;
3) если это страхует компанию от риска убытков, судебных разбирательств и т. д.;
4) если это страхует добросовестного участника процесса от риска несправедливого возложения на него ответственности за отрицательные результаты.
9.3. Усложнение процесса в результате деятельности по оптимизации. Устаревшие этапы
Стремление к упрощению и оптимизации процессов на практике является могучим источником их усложнения и запутывания.
Как на практике происходит изменение процесса? Пример из реального опыта: на участке имелся бумажный документооборот контроля производства и движения материальных ценностей. При движении составлялась передаточная ведомость, в которой за сдачу и приемку расписывались ответственные лица. Принято решение автоматизировать процесс.
При внедрении выясняется, что купленное программное обеспечение не обладает необходимой гибкостью для учета некоторых нюансов процесса (например, отсутствует возможность учета некоторых операций или параметров продукции). До отладки программного обеспечения (которое может тянуться годами) оставляем бумажную передаточную ведомость для подстраховки. Для главных руководителей основной признак завершения любого проекта по автоматизации – это то, что они в режиме реального времени начинают получать некоторый сводный отчет о состоянии процесса. Эта цель достигнута, фокус интереса руководства перемещается с участка на другие проблемы. Деньги департаментом автоматизации потрачены, люди, занимавшиеся техническим воплощением, перешли в другие компании.
Через пару лет с удивлением обнаруживаем, что исправлением ошибок программного обеспечения уже никто не занимается, пользователи приноровились вносить данные в систему таким образом, что сервер может собрать сводную ведомость по участку, а в текущей работе по-прежнему используют бумажный документооборот.
Рассмотрим другой вариант этой же проблемы. Многие процессы существуют длительное время, поколения управляющих вносили свой вклад в их более или менее успешную модернизацию. Некоторый журнал, введенный в 50-х годах прошлого века, вполне мог дожить до нового столетия. Журнал никому не нужен, но вы платите деньги тому, кто его ведет, просто потому, что это прописано в должностных инструкциях.
9.4. Усложнение процессов в результате смены управленческих кадров. Корпоративная амнезия
В системах управления современной компании практически отсутствует механизм запоминания истории.
Смена менеджеров – достаточно регулярное явление в большинстве отраслей, особенно характерное для крупных иерархий (где есть куда двигаться по вертикали и горизонтали). Новый менеджер, приходя с определенным управленческим и жизненным опытом, стремится внедрять те приемы, к которым он привык и которые считает полезными. И его «лоскутные» нововведения остаются в виде «заплаток» на процессе.
Менеджер с большой энергией берется за дело: раньше работали неправильно, теперь будем работать правильно. Например, предприятие имеет подъездные пути к двум станциям железной дороги. В данный момент передаем вагоны железной дороге на станции А. Новый начальник транспортного цеха, естественно, задается вопросом, почему не делать этого на станции Б? Или почему не разгрузить пути станции А и не возить на обе станции? Сравним затраты по вариантам, получаем данные по пробегу локомотивов, затраты на поддержание путей в рабочем состоянии, затраты на персонал. Обнаруживаем, что выгоднее получается возить на станцию Б. Только после перехода на новую схему процесса обнаруживаем серьезные препятствия в виде, например, повышенных затрат на поддержание путей для обеспечения необходимой грузоподъемности.
Скорей всего, если бы новый начальник цеха задался историей вопроса, он бы обнаружил, что было время, когда возили на станцию Б и на обе станции, потом перешли к доставке грузов через станцию А.
Начинать «с нуля» вообще довольно распространенная управленческая ошибка, особенно у людей излишне самоуверенных. Умудренный менеджер должен понимать, что люди, работавшие до него, тоже кое-что понимали в своем деле.
Хорошо, предположим, что вы рассудительный менеджер или добросовестный консультант и желаете ознакомиться с историей вопроса. Какие у вас возможности? Удивительно маленькие. Большинство компаний живут почти исключительно сегодняшним днем. «Писаная» история принятия управленческих решений имеется в лучшем случае в виде протоколов советов директоров и собраний акционеров в архиве. Вряд ли вы найдете там историю совещаний по решению вопроса о маршруте перевозок – вопрос слишком мелкий. Если решение принималось вашим предшественником, то, вероятно, он хранил относящиеся к этому протоколы и приказы и отправил их в уничтожитель бумаг в последний рабочий день.
