Читаем без скачивания Тотальный риск-менеджмент - Илья Евстафьев

В таких крупных и жестких системах содержатся два великих соблазна.

1. Все делает сам потребитель. Система ничего никому не должна и шевелиться начинает только под угрозой скандала.

2. Учить никого не нужно и учиться ничему не нужно. Новый работник проходит обучение на уровне «берешь письмо и вносишь реквизиты в компьютер».

Жизнеспособность такой системы можно объяснить только одним: независимостью от клиента. Независимость от клиента может возникнуть, только если потребитель лишен возможности искать другого поставщика товара. В случае частной компании в качестве примера можно привести покупку товара, обладающего некоторыми исключительными свойствами (гоночный автомобиль, уникальный вычислительный комплекс или технологическое оборудование). Вспомним типовые условия подобного контракта: полная предоплата (часто это является условием приема заказа), сроки выполнения в несколько лет.

Кроме посольства некоей страны, вам негде получить въездную визу, и на входе висит большая надпись: «Офицер имеет право отказать без объяснения причин». Однако в рыночных условиях ситуация иная – товар со сходными свойствами начинают производить другие. Ну, а у подданных, к сожалению, не остается другого выхода, кроме как найти другого государя (более образованного в процессном подходе).

Важно и то, что эффективность работы государственного органа трудно определить с точки зрения экономических показателей. Тотальный риск-менеджмент представляется наиболее рациональным методом управления оптимизацией государственных структур уже в силу целей, декларируемых государством как смысл своего существования (защищать интересы, стоять на страже безопасности граждан). Помимо этого, государство предоставляет услуги всему населению без исключения (и гражданам других стран). Всем нам приходится получать паспорта, визы, лицензии на отдельные виды деятельности. Важен баланс между удобством и простотой получения услуги и вероятностью ошибок и нарушения безопасности. Найти этот баланс можно только, например, анализируя некую процедуру на предмет риска ее чрезмерного усложнения для добропорядочных граждан и риска облегчения злоупотреблений и преступлений.

Глава 10 Процессный подход – проблема измерения улучшений

Большинство книг, посвященных процессному подходу, декларируют идею о том, что он необходим и крайне полезен сам по себе.

Когда на практике внедряется процессный подход? Большинство предприятий занимается этим обычно либо во время внедрения автоматизированной системы предприятия, либо при получении сертификата качества ИСО 9000.

Как правило, после достижения практических целей интерес к ним падает и даже ежегодная актуализация процессов, документации и прохождение аудита превращается в рутинную процедуру и дополнительную нагрузку.

Почему же то, о чем так много говорят и о чем написано больше, чем человек может прочитать за свою жизнь, как будто и не присутствует в реальной жизни?

Напрашивается очевидный ответ: сама по себе модель процессов предприятия, какой бы она замечательной ни была, не принесет денег его собственникам. И вот почему.

Первое . После внедрения ISO 9000 мы имеем хорошую систему управления документами (и, конечно же, сертификат). После внедрения автоматизированной системы получаем данные для оперативного принятия решений. Однако модель, построенная при внедрении автоматизированной системы, обычно создана под конкретную систему (например, Oracle Business Model для Oracle Applications). Конечно, считается, что такие модели являются отражением лучшего мирового опыта. Но все же больше они гарантируют возможность «приложения» модулей системы к деятельности компании, то есть эти процессные модели мертвы с точки зрения менеджера среднего звена, который и должен по идее быть «улучшателем» конкретного процесса.

Второе . Процессная модель – это просто набор прямоугольников со стрелками, не дающий информации для принятия решений.

Предположим, вы управляющий, которому нужно сделать выбор из двух вариантов процесса. Имеется две схемы – два набора фигур с надписями и стрелками. Какая из них лучше? Наверное, в одних условиях целесообразен первый вариант, в других – второй. Точно нельзя сказать, не изучив конкретное предприятие. Вы не сможете сразу ответить (если вы не шарлатан или высокооплачиваемый консультант), почему эти квадраты находятся на этих местах (и нужны ли они вообще). Любое решение будет произвольным, не опирающимся на объективную основу.

И все же известны примеры, когда, используя процессный подход, компании добивались выдающихся достижений.

Если посмотреть на опыт компаний, добившихся успеха, можно заметить, что процессный подход для них был лишь основой для использования механизмов «бережливого производства», других дополнительных методов, обычно адаптированных для конкретного применения. Иногда количество применяемых методов весьма велико. Казалось бы – бери книгу по «бережливому производству» и становись лидером отрасли! Почему же только некоторым компаниям это удается?

Причина в том, что все методы «бережливого производства» имеют ограничения и требуют серьезной адаптации для конкретных условий.

Вспомним принцип «вытягивающего производства»: не производим и не держим на складе ничего, что не требуется следующему процессу. Это замечательный принцип, но он построен на предположении, что ресурсы внешнего мира неограниченны и могут быть доступны «точно вовремя». На этом же допущении основана, кстати, известная модель MRP II, используемая в большинстве информационных систем планирования и учета. А если это принципиально невозможно? Если ваш конкретный завод получает некоторые виды сырья в течение определенного сезона или вы покупаете его у монополиста?

Получается, проблема в том, что любой метод, прекрасный сам по себе, должен пройти адаптацию для конкретных условий.

Еще одна важная проблема: как оценить успешность улучшений конкретного процесса? Вообще, необходимость борьбы за качество в современном деловом сообществе проповедуется почти как религиозная вера. Однако большинство практических менеджеров начинают заботиться о качестве продукции, только когда начинаются прямые потери от его недостаточного уровня (уход клиентуры, компенсационные выплаты).

Для швейцарского производителя часов XIX века вопрос качества был делом чести. Для современного производителя это просто вопрос прибылей и убытков. Поэтому качество неизбежно стремится упасть до такого уровня, когда продукция уже не находит сбыта.

Итак, молчаливо предполагается, что, если продукция находит спрос, прибыль получаем, значит, и с качеством все у нас хорошо.