B – желателен углубленный анализ, обязательна обработка риска.
С – можно ограничиться качественным анализом, обработка риска необязательна.
D – дополнительный анализ и обработка риска не требуется.
Предложение цеха:
провести проект по радикальному снижению рисков и последствий, в частности открыть второй маршрут на станцию Б.
Обоснование.
1. По риску аварии подвижного состава:
a) при транспортировке по двум веткам можно будет снизить скорость движения по каждой из них, уменьшая вероятность аварии;
b) даже в случае схода или другой аварии продукция будет доставлена по второму маршруту, таким образом снизится тяжесть последствий.
2. По риску невозможности доставки вагона ввиду занятости путей.
Вероятность будет снижена по расчетам до категории возможного события. И хотя такие случаи, вероятно, будут происходить, тяжесть события будет меньше в результате уменьшения сроков перепростоя отдельного вагона (попадаем в «мягкие» штрафы) до некритической величины.
3. По риску невозможности доставки вагона ввиду планового ремонта путей.
Вероятность будет сведена к нулю за счет того, что при плановых ремонтах будет работать второй маршрут.
Затраты:
1) ремонт путей маршрута Б;
2) заключение дополнительных договоров;
3) увеличение персонала цеха;
4) покупка дополнительного локомотива.
По итогам сравнения снижения потерь от рисков и необходимых затрат проект принимается к исполнению.
В результате мониторинга состояния рисков по результатам проекта составлена карта рисков (табл. 9.3).
Таблица 9.3 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА С УЧЕТОМ ОТКРЫТИЯ ВТОРОГО МАРШРУТА
ВЫВОД: удалось избавиться от катастрофических последствий и частых событий, связанных с рисками. Хорошо, если в такой работе имеются ссылки на протоколы, приказы и другие документы в заводской системе документооборота. Можно хранить их электронные копии и в автоматизированной системе управления рисками примерно по такой схеме (табл. 9.4).
Таблица 9.4 СХЕМА СУЩЕСТВУЮЩИХ ДОКУМЕНТОВ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Продолжение истории транспортного цеха. 1995 годНачальник цеха переходит на другую работу. Обстоятельства окружающей среды также изменились. В результате изменения рынка произошло некоторое сокращение производства. Значительно выросли тарифы на перевозки железнодорожным транспортом и обслуживание путей. В связи с этим многие заказчики стали забирать продукцию (треть от общего объема производства) самостоятельно автомобильным транспортом.
Перечень рисков с точки зрения специалистов в этом году выглядит уже иначе (табл. 9.5).
Таблица 9.5 МАРШРУТ ДОСТАВКИ ВАГОНОВ ПО ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ НА СТАНЦИИ А И Б. 1995 г.
Соответственно изменилась и карта рисков (табл. 9.6.).
Таблица 9.6 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА
Отличие от предыдущей карты состоит в том, что вместо одного риска аварии теперь подсчитаны два отдельных риска – путей и подвижного состава (для уточнения расчетов по этим видам риска). Но, главное, идентифицирован новый риск – «возможность превышения нормативов затрат на обслуживание вагона», внесенный по предложению экономиста цеха.
Вот происхождение этого риска. В норматив затрат на обслуживание вагона входит стоимость эксплуатации локомотива, подъездных путей, плата за использование подвижного состава, оплата труда, энергетические затраты и т. д. По мере уменьшения грузопотока норматив все чаще бывает превышен ввиду того, что часть локомотивов и путей фактически не используется.
Эта карта риска – пример того, как с помощью «языка рисков» можно свести в единую систему и сбалансировать экономические показатели и требования различных участников и потребителей процесса. Менеджерам свойственно главным образом заботиться о том, «за что накажут». Поэтому отдел отгрузки заинтересован в своевременном прохождении продукции к заказчикам. Железнодорожный цех – в безаварийной эксплуатации транспорта и простоте процесса подачи вагонов под погрузку и обратно на станцию. Экономисты стоят на страже себестоимости. Сведение в единую карту рисков, связанных с этими целями, позволяет сделать обоснованные выводы об их приоритете.
9.6. Модернизация процессов крупных иерархических структур
Казалось бы, где может быть больше порядка, чем в «старых» организациях с жесткой вертикальной иерархией? Здесь давно определены все обязанности, процессы существуют длительное время. Все расписано и понятно. Однако в реальности получается, что чем выше давление вертикали власти на исполнителей, тем хуже общее состояние знаний о процессах в организации. Постараемся в этом разобраться.
В «старых» компаниях уже не осталось тех менеджеров, кто вводил правила игры и налаживал процессы. Может быть даже, что эти менеджеры жили в те доисторические времена, когда еще никто не знал о процессах. Если вы не слышали о таких компаниях, я приведу вам пример такой, услугами которой мы пользуемся ежедневно. Эта компания – государство.
Исполнитель в такой системе является носителем некоторой функции. Связи между такими функциями обычно продуманы весьма плохо (потому что некому их продумывать и уж тем более делать системный анализ). Последовательность действий в таких системах может быть жестко регламентирована, однако ни отдельные функции, ни сама последовательность никак не привязаны к конечному результату с точки зрения потребителя.
Важным моментом для потребителя является тот факт, что из-за слабых межфункциональных связей он вынужден выступать «толкачом» процесса, иначе высока вероятность задержек. Более того, без участия потребителя с функцией «толкача» система уже неработоспособна. Типичны в этом случае опять же структуры государства. Довольно часто на гражданина (т. е. потребителя услуги) перекладывается обязанность сопровождать процесс, например оформления каких-либо документов. И почти всегда – ответственность за исправление ошибок.
Это приводит к хаосу и потере управления, т. к. внутри таких систем функционирует множество потребителей-«толкачей», которые пытаются по-разному решать свои проблемы, руководствуясь исключительно личными целями. Отсюда требование к построению любой системы, способной к развитию и самостоятельному функционированию: потребитель должен быть исключен из процесса.
В меньшей степени, чем государственные организации, этим грешат многие крупные компании. Универсальный совет крупной компании известен: придумать что-то, чтобы не становиться слишком крупной (и многие этому следуют, вводя, например, продуктовые дивизионы).
