Допустим, мы стремимся улучшить некоторый технологический процесс, выход годных изделий которого на предприятии ниже, чем средний по отрасли. В группе есть представитель производства, непосредственно работающий с оборудованием, представитель метрологии, отвечающий за средства измерения, настройщик оборудования. Вот что примерно предложат эти люди.
Производственник – поднять оплату для улучшения мотивации.
Метролог – купить более точные весы.
Настройщик – увеличить объемы партии для более редкой перенастройки оборудования.
Какое решение должен принять координатор проекта? И вообще, есть ли тут какая-то информация для принятия решения? На совещании группы каждый специалист будет отстаивать именно свое видение, потому что оно ведет к облегчению работы в его зоне ответственности.
Заметим, что предложение метролога предполагает единовременные затраты. Как обосновать их целесообразность? Средства измерения должны соответствовать требованиям – и не более того. Как правило, специалисты подобного узкого технического профиля приводят аргументы «повысится точность, соответственно качество, снизятся затраты». Одним словом, «будет лучше».
Предложение производства предусматривает постоянные затраты. Представители производства обычно приводят аргументы типа «на других участках (или в отрасли) зарплата выше». Довольно часто приходится слышать псевдообоснование: «У конкурента зарплата выше в 2 раза, и производство тоже выше в 2 раза при том же количестве работников».
Но что у конкурента было раньше: высокая производительность или высокая зарплата? Также известно, что само по себе повышение оплаты, не подкрепленное техническими и организационными мероприятиями, результата не приносит.
По всей вероятности, предложение настройщика будет выглядеть наиболее обоснованным. Он приведет нормочасы на перестройку, почасовую оплату, стоимость инструмента и нормы его стойкости. Вероятно, даже покажет расчет экономической эффективности.
Однако как же быть с «бережливым производством»? Получается, на входе следующего процесса будет скапливаться большое количество то одного вида продукции, то другого. Время процесса производства возрастает, увеличивается время выполнения заказов, растут потребность в снабжении процесса и незавершенное производство.
Будем считать, что специалисты понимают свои проблемы и рациональное зерно в их предложениях есть. Тогда возникают вопросы:
● Какой точности выбирать измерительное оборудование, стоимость которого различается на порядки?
● Какой рекомендовать уровень оплаты? Какие изменения в схеме процесса и штатном расписании необходимо произвести?
● Как определить баланс между количеством остановок на переналадку и значением незавершенного производства и времени выполнения заказа?
● Что важнее и за что хвататься в первую очередь?
Ситуация осложняется тем, что можно быть отличным технологом, но плохо понимать проблемы управления персоналом или не знать ничего о принципе построения информационной системы, то есть в рабочей группе среди специалистов разных профилей остро встает проблема терминологии, проблема языка, иногда приводящая к тому, что группа теряет работоспособность. Становится невозможным даже сформировать перечень проблем, подлежащих решению.
Описание рисков и есть тот универсальный язык, который должен прийти на помощь руководителю процесса улучшения.
10.4. Формирование требований к процессу при помощи ТРМ
Как это ни удивительно, часто менеджеры, выражая неудовольствие по поводу состояния дел, забывают задаться вопросом: а чего они, собственно, хотят от процессов? Возможен ответ: «Чтобы было лучше, чем сейчас». Что лучше? Насколько лучше? Для чего лучше? Какую цену целесообразно заплатить за улучшения?
Вернемся к примеру с производственным процессом. Действительно, что мы хотим улучшить? Выход годных изделий. Почему он не укладывается в диапазон? Потому что внутри процесса действуют риски, уводящие его за рамки диапазона. По сообщениям членов группы координатор проекта улучшения узнал, что это могут быть:
1) риск недостаточной точности измерений;
2) риск недостаточной мотивации персонала;
3) риск некачественной наладки оборудования.
Легко сформулировать цель – снижение рисков. Как оценить потери, связанные с этими рисками? Существуют простые и надежные методы оценки рисков и потерь от них, уже описанные в этой книге.
Зная величину рисков и потерь, легко оценить очередность решения этих проблем и величину средств, которые целесообразно на это направить.
Что такое совещание на уровне директора или заместителя по направлению? Это поиск баланса интересов, попытка примирить точки зрения ответственных за различные области деятельности. Но в каждой области деятельности существует большое число факторов, трудно выражаемое в количественном виде. Если же их и можно измерить, то в величинах, которые трудно сопоставить.
Как, например, выразить такую жалобу: «Трудно заполнять на компьютере новую форму накладной на сдачу продукции»? Как ее совместить с возражением: «Смена версии программы произведена, чтобы повысить надежность».
Риски представляют единую систему координат и позволяют легко сопоставить такие на первый взгляд неизмеримые вещи. Достаточно посчитать частоту ошибок и тяжесть последствий рисков «Возможность ошибки ввода оператором» и «Возможность ошибки информационной системы» – и все станет на свои места.
Глава 11 Ступени развития системы управления рисками
Большинство успешных руководителей являются стихийными риск-менеджерами. Понимание ими возможностей ошибок, отклонений и дефектов – важнейший элемент управления. Однако многие решения принимаются ими интуитивно, на уровне ощущений, гипотез и по аналогии с имеющимся опытом.
Внедрение тотального риск-менеджмента – это проект, в определенной степени связанный с изменением стереотипов, привыканием к новому взгляду на вещи. Сама идея о том, что риски могут быть чем-то еще, кроме неизбежного зла, быть инструментом управления, более того, конкурентным преимуществом, не сразу укладывается в голове. Поколения европейских топ-менеджеров выучили, что если происходит отклонение от планов, значит, кто-то недоработал. Нужно найти виновного, наказать, устранить упущения – и неожиданностей больше не будет. Европейская школа управления веками предполагала, что все поддается управлению, все может быть предусмотрено и преодолено. Поколения европейских менеджеров среднего звена воспитаны рапортовать, что «у меня все в порядке». Соответственно, рисков нет, все идет по плану, неожиданностей быть не может.
