Хорошо, предположим, что вы рассудительный менеджер или добросовестный консультант и желаете ознакомиться с историей вопроса. Какие у вас возможности? Удивительно маленькие. Большинство компаний живут почти исключительно сегодняшним днем. «Писаная» история принятия управленческих решений имеется в лучшем случае в виде протоколов советов директоров и собраний акционеров в архиве. Вряд ли вы найдете там историю совещаний по решению вопроса о маршруте перевозок – вопрос слишком мелкий. Если решение принималось вашим предшественником, то, вероятно, он хранил относящиеся к этому протоколы и приказы и отправил их в уничтожитель бумаг в последний рабочий день.
Прибыли и убытки, история продаж – все это хранится в корпоративных информационных системах, однако историей принятия управленческих решений не является. Из корпоративной системы можно узнать, на каком уровне была рентабельность за ряд лет, но почему она росла или падала и какие решения к этому приводили – узнать невозможно.
Осмелюсь утверждать, что в современной деловой практике отсутствуют инструменты документирования управленческой истории предприятия.
В архиве предприятия могут храниться приказы, документы со сроком хранения, предписанным государственными и другими нормативными актами, также документы, которые компания хранит ввиду возможности будущих судебных разбирательств. Приказы есть, но нет никаких сведений, почему были изданы именно такие приказы.
В целом современные предприятия обречены раз за разом наступать на одни и те же грабли, потому что не могут учиться на своих ошибках. Они их просто не помнят.
Даже если хранить в архиве все до единой бумажки, выпускать из всех принтеров две копии и одну немедленно тащить в подвал, это не будет историей. Это не знания – это данные. Чтобы стать знаниями, данные должны быть структурированы по общим правилам.
Какая пригодная для управленческих решений информация может содержаться в протоколах совещаний прошлых лет? Кто может в ней разобраться? Например, новый начальник транспортного цеха может найти сведения о количестве перевозок и маршрутах за прошлые годы. Но как понять, были принимаемые решения успешными или нет?
Размеры этой проблемы и даже факт ее существования слабо понимаются бизнес-сообществом.
Предприятия не могут учиться на своих ошибках, поэтому и пытаются учиться на чужих. Целые отрасли живут одним днем. Пытаются перенимать чужой опыт. Однако и чужого опыта нет, есть только некое текущее положение вещей, непонятно как возникшее в результате решений, которые никто не помнит.
Есть и субъективная причина такого положения вещей. Каждому из нас свойственно оценивать свою деятельность выше, нежели вклад коллег или тем более оппонентов. Часто интересы отдельных личностей и столкновения различных групп и точек зрения внутри компании не имеют ничего общего с рыночными целями, ею декларируемыми. Опытные руководители проектов знают, что нужно уходить, если их проект стал площадкой, на которой меряются силами несколько могущественных корпоративных группировок. Закрытие коммерчески успешных проектов – вполне обычное дело, так же как и проведение бессмысленных и затратных. К чему помнить всю эту кухню и хранить это грязное белье? Давайте все это отправим в уничтожитель!
Вот почему вы редко получите объективную консультацию от менеджера высшего звена. Единственным более или менее надежным источником об истории управленческих решений являются старые работники среднего и нижнего звена. Диспетчер цеха, 30 лет переключавший стрелки сначала на станцию А, потом на станцию Б, скорей всего знает, как обосновывали целесообразность новых методов работы на сменно-встречных совещаниях.
А что помнит компания? Совершенно четко помнит текущий и прошлый год. Имеются незавершенные договоры, текущие проекты, показатели деятельности сравниваются с периодами прошлого года. Пять лет – уже неотчетливо, но и тут есть кое-какие долговременные программы, стратегические проекты, по которым ведется мониторинг результатов, есть ответственные. Все, что раньше этого периода, – это покрытая мраком былинная история компании, передающаяся устными преданиями ветеранов. Обычно это рассказы о том, как раньше было хорошо, или о том, как раньше было плохо (зависит от взглядов рассказчика).
Справиться с этой проблемой можно отчасти, практикуя пожизненный найм либо поощряя значительный стаж работы бонусами, гарантированным карьерным ростом и т. д. Хотя в целом европейским и особенно российским компаниям свойственен равнодушный взгляд на уход работников.
Что же делать в том случае, если менеджер по каким-то причинам лично заинтересован в том или ином решении и настаивает на его принятии? Такая проблема может быть устранена только путем создания системы принятия решений на основе неких объективных параметров (в качестве которой и предлагается тотальный риск-менеджмент).
Наиболее наглядный подход: использование анализа рисков и их изменение во времени.
9.5. Риски как средство сохранения истории предприятия ( пример )
Осмотрительный новый начальник транспортного цеха, решающий вопрос о маршрутах перевозок, мог бы открыть базу (или взять в руки журнал) состояния рисков процесса транспортировки продукции и увидел бы примерно следующее (табл. 9.1).
История транспортного цеха. 1990 год
Таблица 9.1 МАРШРУТ ДОСТАВКИ ВАГОНОВ ПО ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ НА СТАНЦИЮ А. 1990 г.
Ущерб от рисков был оценен следующими методами.
1. Занятость путей и невозможность вернуть вагоны на железной дороге вовремя – последствие. Его мы оценим по величине штрафов, которые мы платим за сверхнормативный простой вагонов (оплата стоимости часа простоя в 2-кратном или 4-кратном размере). По принятой на предприятии шкале последствий оценивается как критическое событие.
2. Занятость путей ввиду планового ремонта. Хотя железнодорожники согласовывают с отделом сбыта сроки ремонтов, тем не менее не исключены случаи снятия потребителями срочных заказов. Размер ущерба от таких случаев уже минимизирован путем согласования времени ремонтов с отделом сбыта и потребителями.
3. Авария путей и подвижного состава приводит не только к серьезным убыткам, но еще и к выходу из строя подъездного пути на значительный срок.
Вероятность была оценена по частоте событий за месяц исследованием диспетчерского журнала цеха (табл. 9.2).
Таблица 9.2 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА
А – обязателен углубленный анализ и проведение обработки риска.
B – желателен углубленный анализ, обязательна обработка риска.
