идеале получить цели, сформулированные по SMART, но это не всегда возможно при наличии внешней неопределенности, особенно в горизонте 3–5 лет. В этих случаях можно сформулировать в
идение бизнеса через определенный промежуток времени, которое станет стратегическим ориентиром.
Вопросы для собственников бизнеса
Если вы единственный собственник бизнеса, оказавшегося в состоянии кризиса, перед определением долгосрочных целей рекомендую ответить на пять вопросов.
1. Почему вы решили заняться бизнесом?
Согласно Национальному отчету «Глобальный мониторинг предпринимательства, Россия 2021/2022»[37], основные причины открытия бизнеса в нашей стране — это деньги (обеспечить источник дохода и обеспечить высокое благосостояние). Изменить мир к лучшему (следовать миссии) или продолжить семейные традиции хотят гораздо меньше владельцев бизнеса. Это касается как ранних, так и устоявшихся предпринимателей (возраст бизнеса менее и более 3,5 года соответственно) (рис. 2). Как показывает практика, выживаемость бизнеса, за которым стоит четкая личная цель собственника, гораздо выше, чем у бизнесов, открытых только ради денег. Именно такая цель поддерживает владельца в сложные времена.
Рис. 2. Мотивы предпринимательской деятельности ранних и устоявшихся предпринимателей, 2021, %
Источник: APS Russia, 2021
В анализе ваших личных и бизнес-целей относительно вашей компании (бизнеса, проекта) помогут следующие вопросы.
• Зачем когда-то вы решили открыть свой или купить чей-то бизнес: пробить стеклянный потолок найма, реализовать свои амбиции, доказать кому-то «я могу», получить нужную степень свободы, реализовать детские мечты и т. п.?
• Достигли ли вы уже этих целей? Если нет, остались ли эти цели вашими мотиваторами на текущий момент? Требуют ли они пересмотра?
• Если цели достигнуты, есть ли у вас понимание новых целей? Драйвят ли они вас настолько, чтобы держаться за них в сложные времена?
• Есть ли у вас желание и силы поддерживать бизнес в сложные времена?
2. Готовы ли вы поднимать свой бизнес из руин, если он не восстановится или сильно провалится? Лояльны ли вы к собственному бизнесу? А может, пришло время заняться чем-то другим и уйти в проекты, до которых не доходили руки или было страшно рискнуть?
Ответ «не готовы» — это тоже ответ. Не всегда нужно спасать то, чему пришло время прекратить свое существование. Очень важно найти максимум вариантов ответов, почему вы будете продолжать борьбу или сделаете выбор в пользу закрытия бизнеса.
В таблице 3 приведены показатели смертности российского бизнеса. Почти половина компаний умирает в возрасте до пяти лет, при этом наиболее критичными становятся второй и третий годы существования компаний. Наиболее подвержены смертности сферы, которые сильнее всего зависят от изменений во внешней среде (экономический кризис, пандемия, разрывы цепочек поставок и др.) и при этом высококонкурентны — строительство, торговля и профессиональная, научная и техническая деятельность (деятельность в области права, бухгалтерского учета, консультирования по вопросам управления, рекламы и исследований и др.).
Таблица 3. Показатели смертности российского бизнеса
Источник: Данные Росстата
3. Если все-таки вы не готовы реанимировать свой бизнес, какую личную стратегию вы выберете — начать новый или пойти в наем?
Если при мысли о возвращении в офис / под чье-то руководство / в команду у вас возникает сопротивление, подумайте, что вы потеряете, снова став наемным сотрудником. А если вопрос денег стоит очень остро, определите свою карьерную стратегию. Будет ли это фриланс, совмещение найма с запуском нового бизнеса, уход в наем на год (на другой период), чтобы пережить тяжелые времена, или что-то еще? Чем понятнее для вас самих будет ваша личная карьерная или бизнес-стратегия на ближайшие 6–12 месяцев, тем проще вам будет начать действовать.
4. Какие ваши черты характера есть у вашего бизнеса?
Любой бизнес — это прежде всего проекция личности собственника, поэтому начинать нужно с себя. Для тех, кто хочет покопаться в этом вопросе, рекомендую сделать SWOТ-анализ своей компании, а затем применительно к каждому пункту спросить себя: «Что в этом мое?»
Например, если команда проекта «ушла в астрал», что именно вы для этого сделали или не сделали? Возможно, не находили время на общение с каждым членом команды.
Если так и не дошли руки перевести часть бизнеса в онлайн или внедрить цифровые технологии в бизнес-процессы, возможно, вы противник инноваций или не верите в их эффективность?
Не нужно делать детализированный SWOT — достаточно основных моментов. Их хватит, чтобы увидеть, какие ваши характеристики помогают развитию бизнеса или тормозят его. Самое сложное в этом — взять на себя ответственность за свою компанию, а не искать виноватых.
5. Какие ваши личные ценности заложены в основу бизнеса?
Этот вопрос аналогичен предыдущему, но на более глубоком уровне. Напишите пять принципов, лежащих в основе вашего бизнеса. Первое, что приходит в голову. Затем подумайте, что ваше стоит за каждым принципом. Например, за «мы любим своих клиентов» (в более четкой формулировке применительно к вашему бизнесу) чаще всего стоят ваша личная любовь к людям и желание делать чужую жизнь или бизнес лучше. После проработки приходящих в голову ответов можно анализировать дальше. В идеале — если получится найти 10–15 базисов бизнеса.
Если вы приняли решение о сохранении бизнеса, ответы на приведенные выше вопросы — прекрасная возможность сделать первый шаг к формулировке миссии и ценностей вашей компании, если ранее их не было. А если были, посмотреть на них через призму своих личных базовых установок.
Если у компании несколько собственников, надо начинать с договоренностей друг с другом. Во время кризисов обнажаются все скрытые проблемы, поэтому разные взгляды на ситуацию и антикризисные меры могут утопить бизнес быстрее кризиса. Если один учредитель хочет закрыть бизнес, а другой — продолжать его развитие, прояснять это нужно как можно скорее. Любые подвешенные ситуации и непринятые решения сейчас работают против вас. Желательно все договоренности фиксировать юридически.
Также сравните, совпадают ли ваши ценности и принципы (см. вопросы выше). Если точек соприкосновения много, шансы выйти на общие решения высоки. Также сделайте поправку на то, что все люди по-разному реагируют на внешнюю опасность, поэтому «замри, бей, беги» проявляется тоже по-разному.
Как ставить долгосрочные цели в зависимости от типа компании
Если внешняя среда достаточно стабильна или товары и услуги, предлагаемые компанией, удовлетворяют базовые потребности потребителей и бизнеса, цели ставятся по SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound), т. е. формулируются максимально конкретно с оцифровкой и указанием сроков их достижения. Например, производители продуктов питания, работающие в самой стабильной сфере (еда — это базовая потребность человека), также оказались под влиянием внешней среды — порвались цепочки поставок упаковки и ингредиентов,
