у потребителей при выборе на первый план вышла цена, есть сложности с оборудованием и т. п. Тем не менее за счет устойчивости рынка в целом они могут оцифровывать свои цели даже в пятилетнем горизонте. Например, фиксировать годовой размер прибыли, на который нужно выйти к концу периода.
Компании, использующие окна возможностей, например онлайн-игроки, тоже могут оцифровывать свои цели, при этом учитывая, что окно возможностей — это всегда не только возможности, но и риски.
Если же речь идет о бизнесах, сильно зависимых от внешней среды и наиболее пострадавших от пандемии и санкций, мы говорим скорее о видении дальнейшего развития.
Примеры целей-видения могут быть такие:
• сохранить лидирующую рыночную позицию (можно оценить, заняла ли компания место № 1 по итогам периода);
• войти в топ-10 игроков рынка (если на рынке есть рейтинги, можно оценить позицию компании по итогам периода);
• максимально сместить продажи в онлайн-канал (по итогам периода можно оценить, растет ли объем продаж в онлайне и какова доля онлайна в совокупном объеме продаж);
• продолжить развитие в регионах (по итогам периода можно оценить, насколько выросло количественное и качественное проникновение в регионы);
• выйти на смежные рынки (по итогам периода можно оценить, какие позиции компания имеет на смежных рынках).
При наступлении определенности или возможности более четко увидеть развитие бизнеса в стратегической перспективе цели-видение переходят в плоскость SMART-целей.
Кадровые изменения
В сложные времена без кадровых изменений не обойтись. Для оценки вашей команды помогут ответы на вопросы, приведенные ниже.
Кто из сотрудников наиболее ценен для компании в операционной и стратегической перспективе? Без кого компания будет выживать или развиваться сложнее всего? (Речь идет как о конкретных сотрудниках, так и о должностях.)
«Здесь и сейчас» вам нужны те, кто может закрывать горящие вопросы: финансист (расчеты), бухгалтер (налоги), юрист (может быть на аутсорсинге), ключевой клиентский персонал, маркетолог (может генерировать идеи и быстро их воплощать). Если численность персонала большая, то еще HR, умеющий «цементировать» команду.
В стратегической перспективе нужны те, кто умеет мыслить именно стратегически, видеть возможности, оценивать риски, просчитывать варианты и выходить за рамки привычных решений. Как правило, это маркетологи, менеджеры по развитию, наиболее успешные менеджеры по продажам и финансовые аналитики. Именно им предстоит заниматься определением точек опоры и поиском окон возможностей и направлений развития бизнеса.
Наиболее ценные сотрудники в нынешних условиях — те, кто может совмещать в себе операционные навыки со стратегическими компетенциями.
Кто из сотрудников опустил руки и поддался панике, не принимая или снижая эффективность антикризисных решений? Паникеры в компании — это пробоина в корабле, уменьшающая его шансы на спасение. Рубить сплеча не нужно, но если время идет, а головы не становятся трезвыми, то пора сконцентрироваться на решении (см. выше про «замри, бей, беги»).
Кто из сотрудников не готов «снять корону», начав самостоятельно «делать руками», расширив функционал, и вместе с командой максимально вложиться в спасение и поиск зон роста бизнеса? В какой-то мере сейчас все компании оказались в позиции стартапов, когда от нацеленности команды на единую цель, готовности работать 24/7 и умения говорить на одном языке зависит успех компании. Конечно, речь в первую очередь о той антикризисной команде, на которую собственник или генеральный директор, если ему делегировано управление, может опереться во время нестабильности и неопределенности. В некоторых компаниях собственнику правильнее перевести бизнес в ручное управление, встав у руля и временно усилив генерального директора.
Единого управленческого рецепта нет, но в любом случае пришло время проверки команд. Хотя, будем честными, это и время проверки и для собственников, и для генеральных директоров. Если в хорошие времена на персонале экономили, в компании процветали политические игры, коммуникации слабо работали по вертикали и горизонтали, людей не слышали и убивали их инициативу, то ждать от сотрудников большой отдачи не приходится. Кризис, как лакмусовая бумажка, покажет все слабые звенья и разрывы в работе топов, подразделений и бизнеса в целом.
Глава 5. Тренды
Что же будет дальше с трендами?
Самое главное — мы никогда не окажемся от них изолированы. Информационное пространство (прежде всего интернет) открыто, сохраняются прежние деловые связи и появляются новые, профессионалы из одной сферы продолжают взаимодействовать. Да, стало сложнее, но трендовыми изгоями мы не окажемся. Конечно, мы серьезно потеряли в сфере обмена технологиями, но эти потери не настолько катастрофически разрушительны, как казалось вначале.
Если вы понимаете, что тренд интересный и перспективный, начинайте генерировать идеи новых продуктов, проектов и стартапов, прорабатывать тему. О том, как это делать, мы расскажем в части 3.
Напомним: в нашу страну тренды приходят с задержкой в пять-семь лет, если говорить о Москве и Санкт-Петербурге. В регионы — еще позже.
Например, лет восемь назад меня постоянно спрашивали: «Надо ли идти в ЗОЖ?» Я отвечала: «Начинайте, но плотно им заниматься пока рано, подождите немного». На тот момент просто не было такого количества приверженцев ЗОЖ, чтобы развернуться, но начинать нужно было уже тогда.
Точно так же последние три-четыре года на любом акселераторе, где я выступаю экспертом, приходят ребята с экопроектами. Я им говорю: «Вы молодцы и очень осознанные, но пока вы на этом не заработаете, потому что пока это нишевая история, а осознанность в нашей стране очень низкая». Это хороший зарубежный тренд на вырост, но не «здесь и сейчас». Пока на первом плане стоят вопросы выживания, экоповестка перестала быть горящей почти во всем мире, а голос Греты Тунберг звучит все тише, стоит повременить. Подождать, пока тренд окрепнет и на нем можно будет зарабатывать.
Это подтверждается исследованием НАФИ, проведенным в начале 2023 года[38]. Каждый четвертый житель нашей страны недоволен состоянием окружающей среды в месте своего проживания. При этом ответственность за решение экологических проблем, по мнению 71% опрошенных, лежит на бизнесе, общественных и государственных институтах. Анализ экологических практик россиян показывает, что забота об окружающей среде проявляется в первую очередь в экономии ресурсов ЖКХ (вода, газ и электричество) и покупке энергосберегающей бытовой техники, что приводит к денежной экономии. То есть до осознанного потребления нашему населению пока еще довольно далеко.
Быстрее всего в Россию приходят цифровые тренды, например связанные с социальными сетями. В целом же мы отстаем. Для того чтобы посмотреть, что у нас будет через какое-то время, проанализируйте зарубежные рынки, изучите ассортимент зарубежных компаний, почитайте подборки трендов. Практически все, что есть за рубежом, рано или поздно приходит к нам.
Три направления влияния трендов на бизнес
Направление 1. Станут видоизменяться привычные продукты
Мир
