молодых игроков, работающих на современных бизнес-моделях с использованием цифровых технологий.
• Все чаще встречающееся «омоложение» зрелых бизнесов под влиянием молодых активных конкурентов (см. выше) — чтобы выдерживать конкуренцию с ними, нужны новые подходы, технологии, бизнес-модели и др., а также больше гибкости и адаптивности.
• Смещение коммуникаций с клиентами в онлайн при сокращении личных встреч и командировок. Наше исследование, проведенное в начале 2022 года, показало, что почти 50% компаний ждут от поставщиков и партнеров более высокой скорости коммуникаций (еще одна параллель с потребительским рынком).
• Растущее количество отраслевых сообществ и сообществ, созданных вокруг конкретных b2b-компаний (брендов), — в первом случае как инструмент обмена опытом и совместного поиска решений, во втором как дополнительный экспертный инструмент продаж.
• Рост важности видеоконтента, в том числе в социальных сетях, которые перестали быть только имиджевой историей.
• Все чаще клиенты ищут поставщиков, готовых им предложить не просто товары или услуги, а наборы товаров и услуг, с помощью которых клиенты смогут решить свои проблемы (например, устранить проблемы с нестабильным качеством) или задачи (например, вывести на рынок новый продукт).
• Компании начали движение в сторону поиска оптимального для своих клиентов сочетания стандартных (типовых) и индивидуальных решений, часто рассматривая недорогие стандартные решения как точку входа к клиентам (в том числе к тем, кто уже работает с конкурентами).
• Согласно нашему исследованию, в стандартных решениях были заинтересованы более половины компаний, чаще всего они подходят для решения простых и второстепенных задач.
• Рост количества компаний, продающих не только товары и услуги, но и экспертизу, например проводя аудит процессов клиентов, участвуя в совместных R&D-процессах и т. п.
• Продажа клиентам не только товаров и услуг «здесь и сейчас», но и стратегических перспектив и конкурентных преимуществ за счет понимания актуальных трендов и всей цепочки создания ценностей. Согласно нашему исследованию, около трети компаний ищут поставщиков, которые помогут в реализации их проектов стратегического развития.
• Тренд, получивший активное развитие в пандемию, — развитие партнерств, позволяющих компаниям совместно реализовывать масштабные проекты и легче переживать сложные времена. Объединяются как компании из смежных сфер, так и конкуренты.
• Совместные с поставщиками проекты, мероприятия и продвижение. Согласно нашему исследованию, в этом заинтересованы почти 30% компаний. Чаще всего такой формат сотрудничества встречается на рынке сырья и ингредиентов.
• Рост инвестиций в R&D в рамках программ импортозамещения при одновременном поиске и «выращивании» квалифицированных кадров, в том числе за счет более тесной интеграции с техническими вузами.
Подробно о том, как выявлять и анализировать тренды, мы расскажем в главе 10 «Трендвотчинг».
Глава 6. Изменение поведения потребителей
За последние годы мы привыкли к определенному уровню жизни: широте ассортимента, уровню качества, качеству обслуживания, простоте выбора, когда можно заказать товары из любой точки мира. В b2b-сфере была примерно такая же ситуация: привыкли к определенным поставщикам, скорости поставок и наработанным связям, которые, казалось бы, ничто не сможет разорвать. Так и должно быть: человек (бизнес) быстро привыкает к хорошему.
Но вдруг (именно вдруг, потому что все оказались не готовы) нас буквально выкинули из привычной зоны комфорта. Сначала сработала инерция — все пытались сохранить то, к чему привыкли в некоторых случаях за много лет. Кто-то в точках «перелома» (февраль и сентябрь 2022 года) массово запасался товарами, кто-то экстренно налаживал параллельный импорт через родственников за рубежом или через зарубежных партнеров в дружественных или тогда еще не определившихся странах. Одновременно с этим доходы населения поехали вниз, и многие бизнесы ушли «резать косты». Постепенно пришло понимание, что придется или менять свои привычки, или сохранять их с учетом новых вводных.
Модели потребительского поведения
Потребители довольно быстро сменили свое поведение под влиянием выхода на первый план цены и дефицита (или даже полной недоступности) привычных товаров и услуг. На основе этих двух факторов выделяем три модели потребительского поведения, которые мы сможем наблюдать в ближайшие годы (табл. 5). И хотя их названия относятся к конечным потребителям, так себя вести будут все категории потребителей (b2c и b2b).
Таблица 5. Три модели потребительского поведения
Рекомендую заполнять таблицу не реже одного раз в год или в переломные моменты, которые приведут к серьезным изменениям в поведении потребителей. Это позволит держать руку на пульсе и вести системную работу по сохранению (удержанию) и возвращению потребителей и увеличению частоты совершаемых ими покупок (закупок). Результатом заполнения таблицы должны стать описание каждой группы потребителей и их поведения, предложения компании для каждой группы и план активностей по работе с каждой группой на выбранный горизонт планирования.
Ее можно заполнять как применительно к рынку в целом, так и применительно к конкретной компании, а внутри нее к конкретной товарной категории, бренду или даже ассортиментной позиции.
Те, кому всегда будет «надо»
Для них какой-то конкретный товар или услуга необходимы или приоритетны.
Если у человека есть деньги, он будет ходить во «ВкусВилл» до последнего (пока будут сохраняться доходы), потому что ему это удобно, понятно, приятно и вкусно. Зачем ему что-то менять, если ЗОЖ для него — жизненный приоритет? Он так привык, и ему так нравится, а доходы позволяют.
Еще один пример. Для меня кофе — это «надо». Если вдруг мои доходы начнут падать, я буду его покупать до последнего. Кофе для меня — это вкусно, это зарядка для моей внутренней батарейки, возможность сделать паузу и определенный ритуал. Другими словами, кофе для меня (и для многих) — не просто напиток, а значимая часть образа жизни.
Если вы работаете в b2b и производите сырье или комплектующие под требования конкретных клиентов, у вас по определению будет «надо». В этом случае нужно пройтись по всей цепочке создания ценности и понять, на какие другие решения в перспективе могут переключиться ваши клиенты. Переключение клиентов на аналоги может потребовать времени, но, если им это будет выгодно, они рано или поздно уйдут. По причине этого важно играть на опережение, предлагая клиентам более простые и дешевые «надо», если перед ними уже встал или может остро встать вопрос цены.
У вас тоже есть потребители, которые останутся с вами, что бы ни происходило, пока у них есть деньги или (в b2b) бюджеты. Вам очень важно понять, что это за группа людей (компаний): именно они будут генерировать вам самый стабильный денежный поток. Возможно, их будет немного или они сократят частоту или объемы покупок, но, если они станут покрывать постоянные затраты, за их счет вы сможете выжить.
Под влиянием внешней ситуации почти все предприятия стоят
