именно с нее. Каждый день мы принимаем множество решений. Одни довольно незначительны (что съесть на завтрак), а другие очень даже важны (сделать предложение любимой девушке). В большинстве случаев при принятии решений мы руководствуемся логикой, интуицией и внешними сигналами – какие-то из них мы получаем открыто от друзей и родственников, а какие-то (например, социальные нормы и ожидания) постоянно находятся у нас в подсознании. Несмотря на то что люди постоянно используют хорошо продуманные системы для упрощения многих задач (деление в столбик, поиск неисправностей в работе компьютера и диагностирование заболеваний), мы почему-то часто забываем про них, когда принимаем решения. И это, как мне кажется, существенное упущение.
В этой главе я расскажу о стратегии, которая помогает мне принимать правильные решения, хотя вам она может не очень подойти, если вы будете досконально следовать моим советам. Важнее всего здесь не конкретные шаги, которые я описываю ниже, а основные принципы стратегии, понимание которых позволит вам выбирать нужные идеи и приспосабливать их к конкретной ситуации. Мой подход достаточно гибок и применим к самым разным решениям. Выбору правильных решений посвящено множество книг, и, если вам эта тема понравится, можете погрузиться в нее так глубоко, как пожелаете!
Давайте начнем с обсуждения последовательности действий при использовании моей стратегии:
1. Решите, стоит ли проблема времени, которое вы потратите на ее обдумывание.
2. Соберите как можно больше информации, которая поможет принять правильное решение.
3. Стремитесь к тому, чтобы у вас имелось на выбор несколько вариантов действий, но не более четырех, иначе вы рискуете столкнуться с «парадоксом выбора».
4. Игнорируйте когнитивные искажения, когда подсознание будет пытаться обманом заставить вас концентрироваться на вещах, которые не имеют никакого отношения к проблеме.
5. Открыто признайте ожидания, связанные с вашим решением (как свои, так и чужие).
6. На основе имеющейся на данный момент информации сделайте выбор, о котором будете меньше всего жалеть.
7. После внимательного изучения данных прислушайтесь к себе и примите окончательное решение, которое интуитивно считаете наиболее верным.
То есть в итоге у нас получается:
Разумная достаточность, а не углубленный анализ.
Поиск информации.
Сужение круга доступных вариантов.
Список идей и когнитивных искажений.
Признание ожиданий.
Минимизация сожалений.
Принятие эмоций.
Самое главное – делать все в указанном порядке. Если вам кажется, что проблема не так уж и важна, тогда, возможно, не стоит тратить время на остальные пункты этого списка действий. Если вы собрали недостаточно информации, то не сможете разумно сузить круг доступных вариантов и т. д.
Еще раз внимательно изучите мою стратегию – вы увидите, что я разбиваю процесс принятия решения на три этапа.
Первый этап. Определите важность решения: это момент, когда надо решить, сколько времени и сил вы готовы потратить на обдумывание решения. В случае, если оно не имеет большого значения или его легко обратить вспять, сделайте «разумно достаточный» выбор и идите дальше. Старайтесь избегать чрезмерно долгих размышлений о решении (это называют аналитическим параличом)!
Второй этап. Обдумайте решение: на данном этапе вы должны собрать всю необходимую информацию, сузить круг доступных вариантов действий и убедиться в том, что никакие когнитивные искажения не мешают трезво оценивать ситуацию.
Третий этап. Проверьте интуицию: вы уже примерно знаете, как хотите поступить, но нужно убедиться в том, что вы не пожалеете о своем выборе. Подумайте, соответствует ли ваше решение вашим ожиданиям, будете ли вы жалеть о нем в будущем, и попытайтесь почувствовать, что о нем «говорит» отвечающая за эмоции часть вашего мозга.
А теперь более детально обсудим каждый из пунктов моей стратегии.
РАЗУМНАЯ ДОСТАТОЧНОСТЬ, А НЕ ГЛУБОКИЙ АНАЛИЗ
Как говорилось выше, ежедневно мы принимаем тысячи решений, но над некоторыми из них не стоит ломать голову (какой бутерброд съесть на завтрак или какого цвета носки надеть). Чтобы узнать, достойно ли решение более глубоких раздумий, спросите себя: «Мой выбор сильно повлияет на меня и моих близких? Тяжело ли будет повернуть все вспять, когда я сделаю выбор?» Если ответ на оба вопроса утвердительный, то вам действительно нужно тщательно все обдумать. Но если хотя бы на один вопрос вы ответите «нет», тогда примите «разумно достаточное» или «приемлемое» решение и продолжайте дальше заниматься своими делами! Несмотря на все вышесказанное, я считаю, что при обдумывании даже незначительных решений стоит минимизировать сожаления, но просто делать это не так скрупулезно (т. е. быстро пройтись по пунктам со второго по пятый и в итоге перейти к шестому пункту плана).
ПОИСК ИНФОРМАЦИИ
Эта часть нашего плана предельно проста, но на ее осуществление уйдет больше всего времени. Говоря простым языком, прежде чем прийти к определенному заключению, надо собрать как можно больше относящейся к делу информации. Если использовать в качестве ориентира закон Парето, то следует прекратить поиски, только когда наберется 80–90 % необходимой информации (надеюсь, на это вы потратите лишь 20–30 % усилий!). То есть если у вас есть возможность почитать отзывы на товар, который собираетесь купить, сделайте это. Если кто-то может поделиться с вами важной информацией, свяжитесь с этим человеком. И старайтесь всегда выслушивать несколько мнений по тому или иному вопросу. Если возникнут какие-то проблемы, надо сначала разобраться в них и только потом принимать решение. И ни в коем случае не забывайте про когнитивные искажения, которые могут повлиять на то, как и зачем вы собираете определенную информацию. Эвристика доступности, склонность к подтверждению своей точки зрения и эффект фрейминга заставят вас уделять незаслуженно много внимания ненужной информации и игнорировать очевидные факты.
Конечно, не все данные одинаково полезны – некоторые из них можно и нужно игнорировать. У программистов есть выражение «мусор на входе – мусор на выходе» (аналог более привычного «что посеешь, то и пожнешь»), которое означает, что использование некачественной информации в процессе принятия решений приведет в итоге к тому, что человек сделает неправильный выбор. В своей книге «Разговор с незнакомцем» (Talking to Strangers)[10] Малкольм Гладуэлл приводит ряд примеров, иллюстрирующих, как общение с окружающими может сбить нас с толку. В своем труде Гладуэлл напоминает о том, что даже опытные дипломаты и агенты ЦРУ часто становятся жертвами обмана, так что и нам с вами не стоит утверждать, что нас нельзя обмануть. Многие считают, что прекрасно разбираются в людях, но после общения с человеком часто меняют свое мнение и принимают плохое решение.
В последнее время появляется все больше доказательств того, что на очных собеседованиях оцениваются скорее привлекательность человека и его экстраверсия, а не профессиональные навыки{50}. Кроме того, собеседования, проходящие в таком формате, вносят элемент предвзятости в процесс отбора кандидатов и приводят к исключению из конкурса определенных групп людей. Так, до введения практики слепых прослушиваний в оркестрах было всего лишь 6 % девушек, а теперь там в среднем насчитывают 35–50 % представительниц прекрасного пола{51}. Помимо всего прочего, соискатели часто лгут, чтобы устроиться на работу, а сотрудники отдела кадров благосклоннее относятся к симпатичным людям{52}. Предоставление рабочего места человеку, которого ни разу в жизни не видел, конечно, может показаться странным, но научные данные велят нам поступать именно так. Все это говорит о том, что при сборе информации (да и во всех других случаях) надо
