Читаем без скачивания Идеальные переговоры - Джудит Глейзер

Наша CNN знакомила всех работающих с проектами относительно всякого рода нововведений и с успехами «переделанной» «Clairol», так что их страхи по поводу того, что перемены в компании могут привести к краху, постепенно исчезли. Внимание людей получило другое направление – руководители стали проводить со своими подчиненными беседы, способствовавшие созданию инициативных рабочих групп, нацеленных на инновации.

Ко всему прочему, компания изменила свою ориентацию на потребителя – рабочие группы стали использовать метод, где в центре стоял клиент. Были разработаны новые роли, новые полномочия и новые взаимоотношения; люди стали брать на себя обязательства поддерживать с клиентами партнерские отношения и делиться своими мыслями, что помогало выяснить, в чем действительно нуждается потребитель. Эти обязательства позволили членам групп изменить свою интерпретацию приоритетов и сделать наиболее важным из них потребителя, поставив его выгоду в центр всех решений и действий.

Например, в каждой группе, нацеленной на завоевание клиента, могло быть пять-шесть человек, где каждый представлял одну из ключевых функций бизнеса: продажи, маркетинг, продвижение продукции и пр. Они были настроены работать вместе и слаженно. Кроме того, команда по продажам регулярно встречалась с командой по исследованиям и разработке («Research and Development» – R&D), чтобы поделиться своими мыслями и информацией, полученной от потребителей. Таким образом, компания занималась разработкой новой продукции, основываясь на текущих запросах клиентов.

Каждая команда, сосредоточившись на потребителе, взяла за правило ставить себя на место другого человека, чтобы понять, в чем состоят его реальные потребности. Поступая так, члены команд изыскивали новые формы оказания помощи друг другу и, что особенно важно, потребителю. Это коренным образом перестроило деятельность «Clairol» по созданию новой продукции, а также работу отделения маркетинга, где был основан отдел поощрений, ведения продаж с подключением групп, ориентированных на инновации, и т. д.

Участвуя в этой программе, мы сосредоточились на утверждении такой ценности, как умение поделиться своим успехом, формируя установку на лидера, который ставит для себя эту цель выше всех других, и говорили об этом снова и снова через сеть наших видеоновостей «Перспективы». Чтобы поддержать на самом высоком уровне желание делиться, раскрываться, устанавливать партнерство и совместно создавать новое, мы проводили собеседования с руководителями, исследователями, людьми, ответственными за продажи, маркетинг и финансы, – и все это в рамках программы «Переделка “Clairol”». Моя роль как продюсера этой программы состояла в том, чтобы убедиться, что обсуждения и обмен мнениями проходят на самом высоком уровне разговорного интеллекта.

Я специально проводила собеседования таким образом, чтобы заставить людей вместе задуматься о том, что значит «быть настоящим лидером», и обсудить, какую роль может взять на себя каждый, чтобы сделать данную цель реальностью. Иными словами, все работали сообща по принципу: всегда стараться говорить правду и всеми силами стремиться «наводить мосты» между разными точками зрения. В процессе создания этого проекта мы распространяли видеокассеты «Перспективы» по всей компании, стараясь убедить сотрудников, что будет учтено мнение каждого на то, как добиться успеха. Дополнительно к этим видеокассетам издавали брошюрки «Менеджер» и «Новатор», чтобы еще больше укрепить новое направление компании, а также дать людям средство для расширения общения на всех уровнях компании. Нужно было убедиться, что каждый понимает, что такое «лидер» и как им можно стать.

Мы использовали «Clairol News Network», чтобы распространять новости о достигнутом прогрессе, закреплении основных позиций и делиться сообщениями об успехах каждого из наших людей. Используя принципы, о которых мы говорили ранее, – Прозрачность, Отношения, Понимание, Разделенный успех, Умение говорить правду и проверять предположения, – мы учили высший руководящий состав, как устраивать собрания с участием общественности, чтобы таким образом «снизу» узнавать о перспективах, на которые может рассчитывать их компания. Мы хотели вовлечь каждого в формирование будущего этой компании. Мы хотели убедиться, что лидеры – это те, кто способствует развитию разговорного интеллекта.

В результате этой интенсивной разговорной переделки служащие «Clairol» научились смотреть на успех с одной общей для всех точки зрения: они говорили друг другу правду о том, что работает, а что – нет, делились своими мыслями и раскрывали душу, чтобы перекинуть мостики через пропасти, разделяющие разум отдельных людей. Неважно, являлись ли наемные служащие частью команды, ответственной за инновации, или команды, создающей формулы новой продукции, либо команды продаж, – в любом случае каждый был частью единого целого и все знали, что представляет собой успех и как всем вместе его добиться.

Когда уровень адреналина и кортизола стал снижаться, а уровень окситоцина повышаться, люди обнаружили, что гораздо легче работать вместе, и в масштабе всей организации стали формироваться доверительные отношения. Этот новообретенный дух сотрудничества позволил руководству «Clairol» не только преобразовать свою компанию, но и всю отрасль в целом.

Самым большим изменением в «Clairol» стал переход с уровня «говорить и просить» (уровень I) как первичной разговорной динамики на уровень «делиться и раскрываться» (уровень III) – принцип взаимодействия. Люди начали задавать такие вопросы, на которые у них не было готовых ответов. Они открылись влиянию, их вдохновляла возможность вводить новшества, и они были настолько заинтересованы в делах компании, что охотно принимали участие даже в самых трудных разговорах. И менее чем за десять лет прибыль в этой организации выросла до 4,5 миллиарда долларов (а прежде была 250 миллионов долларов).

Компания «Clairol» стала признанным лидером в индустрии средств для ухода за волосами (заметьте, без использования химических красителей). Сегодня, зайдя в любую большую аптеку или магазин розничной торговли при супермаркете, вы увидите продукцию для окраски волос всевозможных видов, в том числе от разных компаний, входящих в систему «Clairol Color Choice», где найдете всю информацию и полезные советы, что служит наилучшим подтверждением того, что в плане развития лидерства компания поднялась на самую высокую ступень. В 2001 году «Clairol», когда-то безуспешно боровшаяся с трудностями, смогла выложить 4,95 миллиарда долларов на приобретение компании R&G.

Так руководители «Clairol» смогли понять, что эффективное общение прокладывает верный путь к успеху и может трансформировать компанию, которой грозит крах, направив ее на путь подлинного процветания! Посредством разговорного интеллекта мы учимся работать с другими людьми, чтобы описать настоящее и увидеть, сформировать и предсказать будущее, выстроив мостик между той реальностью, в которой мы находимся сейчас, и той, где хотели бы оказаться.

Глава 7

«Эффект прайминга» для общения на уровне III

Ваше видение станет ясным только тогда, когда вы заглянете в свое сердце… Тот, кто смотрит на то, что снаружи, спит. Тот, кто смотрит внутрь, пробуждается.

Представьте, что вы имеете заложенные в вас природой способности, благодаря которым можете немедленно – за какую-то долю секунды – «прочесть» намерения другого человека, то есть определить, является ли он достойным доверия или нет. И, основываясь на этих унаследованных от далеких предков способностях, ваш мозг знает, открываться вам перед другим человеком или нет, делиться или отступать. Звучит как фантастика, но на деле именно так все и обстоит! Все мы постоянно как раз это и делаем.

С течением времени я узнала, что ораторы и люди, которые обладают особым даром общения с другими, учатся согласовывать свои намерения с воздействием на собеседника. Намерение – это когда человек хочет, чтобы случилось что-то желательное для него или то, чего он планирует добиться. Воздействие же включает качество реакции слушателя – и оно может не соответствовать тому, что намеревался сделать тот, кто задает тон разговору. Когда кто-то успешно справляется с этой задачей, окружающие с большей готовностью ему доверяют. Ведь стоит нам приблизиться на три метра к другому человеку, как наши энергетические поля вступают в контакт и мы начинаем улавливать сигналы, позволяющие предположить, насколько можем доверять этому человеку.

Я с полным основанием берусь утверждать, что подобный тончайший «измерительный приборчик» есть в каждом из нас, и я часто указываю на эти удивительные человеческие свойства как на наши жизненно важные инстинкты. Я считаю, что они изначально встроены в нашу сенсорную систему, давая нам возможность воспринимать скрытые сигналы относительно того, можно ли доверять другим людям. Данные инстинкты обеспечивают нас этаким невидимым контрольным списком, который мы используем для определения того, кто является врагом, а кто – другом. При этом следует заметить, что наши скрытые инстинкты идут из глубины времен и поэтому локализуются в примитивной части нашего мозга, который реагирует быстрее, чем все другие его части.