Валеологическое сопровождение профессиональной деятельности – это система мероприятий, направленных на поддержание оптимального функционального состояния и высокой профессиональной работоспособности руководителя для повышения его трудоспособности и эффективности работы организации в целом. К мероприятиям валеологического сопровождения профессиональной деятельности руководителя относятся:
● выявление факторов риска профессиональной деятельности, разрушающих здоровье, и формирование механизмов компенсации;
● рациональное распределение специалистов по подразделениям (отделам) и направлениям работы, перераспределение должностных обязанностей, равномерное распределение профессиональной нагрузки на руководителя в режиме рабочего дня, недели, месяца; определение приоритетов производственных задач и пр.;
● динамическая оценка функционального состояния и работоспособности, уровня состояния здоровья руководителей, прогнозирование эффективности их профессиональной деятельности на основе перспектив состояния профессионального здоровья и выявление лиц, входящих в группу риска;
● оптимизация функционального состояния руководителей (коррекция утомления, психоэмоционального перенапряжения, дезадаптивных проявлений);
● здоровьесбережение и поддержание высокой профессиональной работоспособности руководителей за счет внедрения здоровьесберегающих технологий (в том числе элементов физической культуры и спорта) в режим труда и досуговой деятельности;
● создание здоровьесберегающей организационной среды в учреждении государственного управления (в перспективе – введение валеологических служб учреждения).
Образовательные мероприятия: непрерывное валеологическое образование руководителя, направленное на формирование валеологической грамотности → валеологической образованности → валеологической компетентности → валеологической культуры → валеологического менталитета.
Отбор персонала: выявление валеологической направленности личности претендента (желание и умение заботиться о своем физическом и психическом здоровье, шкала жизненных ценностей и приоритетов, способность получать удовольствие от выполняемой работы, адекватность ситуациям, готовность изменять ситуации, совершенствовать уровень развития профессионально важных физических и психических качеств); выявление группы риска в организации; выделение лидеров, способных активизировать здоровьесберегающую деятельность в организации.
Мероприятия по формированию здоровьесберегающей мотивации: формирование в коллективе отношения к профессиональному здоровью как к личной, общественной, государственной ценности (материальное и моральное стимулирование здоровьесберегающей деятельности).
Мониторинг со стояния здоровья персонал а: индивидуальное и групповое консультирование по вопросам здоровья, организация медицинских осмотров, изучение динамики функционального состояния и работоспособности каждого специалиста с помощью пакета методик.
Эффективность проявления валеологической этики и компетентности руководителя может оцениваться по показателям здоровьесберегающей среды организации.
Критерии оценки здоровьесберегающей среды организации
Обычно для оценки здоровья организации используют такой количественный показатель, как заболеваемость с временной утратой трудоспособности. Мы предлагаем расширить критерии оценки здоровья организации, включив в нее указанные ниже.
Критерий 1 – показатель здоровья людей в организации.
1.1. «Индекс здоровья» – вычисляется как отношение числа не болевших сотрудников к общему их количеству в организации (в процентах).
1.2. Численность сотрудников по группам здоровья и оценка динамики (абсолютное число и в процентах).
1.3. Количество рабочих дней, пропущенных сотрудниками по болезни (за полугодие, год, в абсолютных числах и в процентах).
1.4. Количество сотрудников с хроническими заболеваниями (по данным медицинских осмотров, в абсолютных числах и доля в процентах к общему числу сотрудников).
1.5. Комплексная оценка уровня здоровья, уровня функционального состояния или адаптационного потенциала индивидуально по каждому сотруднику с учетом функциональных показателей. Эти показатели могут использоваться как индивидуальные характеристики, а также для расчета средних показателей по организации или ее структурным подразделениям.
1.6. Количество сотрудников, имеющих вредные привычки.
1.7. Количество сотрудников, принимающих участие в здоровьесберегающих мероприятиях.
1.8. Количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда.
Критерий 2 – показатель взаимовлияния состояния здоровья персонала и основных результатов производственного процесса.
2.1. Экономические потери – за каждый день, пропущенный по болезни.
2.2. Общая валеологическая эффективность организации, которая определяется так: показатель качества (ПК,%) работы (внешняя эффективность организации) разделить на количество рабочих дней, пропущенных сотрудниками по болезни (ДБ, %).
2.3. Валеологическая цена работы по величине затраченных физических и психических резервов организма в процессе деятельности, можно по индексу функциональных изменений:
ИФИ = 0,011 × ЧСС + 0,014 × АДсист + 0,008 × АДдиаст + 0,014 × возраст + 0,009 × масса тела + 0,004 × пол (для мужчин – 1, для женщин – 2) – 0,009 × рост – 0,273.
Критерий 3 – показатель технологической эффективности производственного процесса.
3.1. Общий показатель успешности работы организации.
3.2. Количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов, взысканий, опозданий, преждевременных уходов с работы, перерывов на курение, употребление алкоголя на рабочем месте), низкое качество труда (допущенные сотрудниками ошибки, искажение отчетности, количество жалоб клиентов, сумма компенсаций и др.) за анализируемый период.
Указанные критерии позволяют судить о динамике здоровья организации и ее валеологической гармоничности (или дисгармоничности).
Валеологическое просвещение: тренинги и семинары, конференции, круглые столы, обучающие курсы и др. по вопросам здоровьесбережения, управления профессиональным стрессом, профилактике профессиональных заболеваний.
Внедрение здоровьесберегающих технологий: организация питания, режима отдыха, гибкого графика работы, производственных гимнастик, индивидуальных и групповых мероприятий психорелаксирующего, физкультурно-спортивного, оздоровительного плана, оздоровительных двигательных программы и пр.
Направления здоровьесберегающей деятельности руководителя можно представить схематично (рис. 8).
Рис. 8. Направления здоровьесберегающей деятельности руководителя
Опыт применения здоровьесберегающих технологий
Изучение зарубежного опыта применения здоровьесберегающих технологий в режиме жизнедеятельности менеджеров свидетельствует о их классификации:
1) по степени затратности;
2) по направленности на определенную группу сотрудников.
Ниже приведены примеры реализации здоровьесберегающей деятельности для менеджеров и других сотрудников ряда зарубежных компаний.
1. Стимулирование здорового образа жизни. Например, в Международном промышленном банке количество пропущенных по болезни дней значительно сократилось после внедрения практики, разрешающей сотрудникам болеть без больничного листа 5 дней в году. Это позволило исключить псевдобольничные, которые сотрудники брали в целях отдыха.
Часть крупных компаний России предоставляет своим сотрудникам абонементы с 50 %-й скидкой в фитнес-клубы (например, «Вимм-Билль-Данн», «Microsoft-Россия», IBM и др.). В ряде компаний частной формы собственности материально поощряют некурящих сотрудников (например, Промышленно-страховая компания).
Лишь небольшая часть компаний и организаций (в основном крупные финансовые) строят собственные специальные оздоровительные центры и покупают дорогостоящее оборудование для реализации их сотрудниками оздоровительных программ. Большинство заключает контракты с соответствующими местными организациями. Например, если группа сотрудников хочет участвовать в программе по борьбе с курением, то заключается контракт со специалистами и оплачивается счет; арендуются спортивные комплексы для организации занятий фитнесом и т. п.
2. Снижение уровня профессионального стресса. В настоящее время на рынке психологических услуг представлено большое количество программ управления профессиональным стрессом для менеджеров разного уровня. Все более широкое распространение получает использование методик, направленных на снижение возбудимости (прогрессивная мышечная релаксация, биологическая обратная связь и др.). У нас подобная практика распространена не так широко. Поэтому наряду с организованными программами по повышению уровня устойчивости к стрессам (независимо от того, реализуются они или нет) целесообразно помочь управленцам сформировать навыки снижения психоэмоционального напряжения и повышения стрессоустойчивости средствами специальных физических упражнений, двигательных программ, релаксационных методик. Примером может служить внедрение и использование рядом международных компаний («Феникс Холдинг», WebNET и др.) корпоративных программ по психорелаксации руководителей различного уровня – от генерального директора до линейного руководителя (программы «Стандартная», «Топ-менеджер», «Президент»). Сеансы реабилитации (10 сеансов по 1,5 ч) с периодичностью 1 раз в неделю может пройти каждый менеджер.
