До сих пор маятники воспринимались как деструктивные от природы механизмы, единственной целью которых является получение энергии от своих приверженцев и установление над ними своей власти, без учета их индивидуальных целей и потребностей, а также провокация оппонентов для получения их эмоциональной энергии.
Сегодня Нейроквант предлагает абсолютно новое видение взаимоотношений между маятником и его приверженцами, которое подразумевает гармоничное удовлетворение потребностей друг с другом, а также потребностей всего общества.
4.2.5. Борьба маятников и равновесие сил
Единственная и основная цель маятников – собрать как можно больше энергии, то есть привлечь к себе как можно больше приверженцев или оппонентов, так как без них маятник перестает существовать, как, например, древние цивилизации, устаревшие технологии или просто спортивные клубы, в которых не осталось ни игроков, ни зрителей. Маятники, чьи цели схожи, пребывают в постоянной конкурентной борьбе за лучших приверженцев, аудиторию, рынки и т. д. Для этого они используют самые разные способы: избавляются от слабых, соревнуются в смелости и креативности и т. п. Человек получает энергию из пищи и путем удовлетворения своих потребностей. Современные верования заставляют нас думать, что для получения энергии нужны деньги, в результате это становится причиной борьбы и неравенства среди людей.
Нейроквант предлагает совершенно иной подход к деньгам, о котором мы еще поговорим подробнее чуть позже.
Подобное положение вещей порождает баланс сил, который во многом напоминает социальное позиционирование из нейрокогнитивного и поведенческого анализа. Обязательно появляется доминантный игрок, который подчиняет себе остальных и навязывает им свою волю.
В пятой части мы увидим, что доминантный игрок выигрывает, как только его жертва начинает проявлять беспокойство. Поэтому если организация (или человек) не впадает в состояние возбужденного волнения, она тем самым приводит в замешательство конкурирующий маятник.
Чем более нейтральной и невозмутимой остается жертва, тем больше сомнений возникает у противоборствующего маятника. И если, вопреки всем ожиданиям, жертва, как в айкидо, делает неожиданный разворот, провокатор чаще всего теряет равновесие и остается наедине с самим собой.
Человек и организация схожи в том, что, оставаясь отстраненными Наблюдателями, способны легко отклонять атаки конкурирующих маятников. Эта позиция позволяет им избежать неконтролируемых эмоциональных реакций и дает непревзойденную защиту высшего разума и полного контроля над своими возможностями. В этой битве выигрывает тот маятник, чьи приверженцы сознательно используют позицию Наблюдателя и знают, как воспользоваться инструментами индивидуального развития и защиты.
4.2.6. Разум, Наблюдатель и ощущения
Три главных приверженца маятника-человека – это тело, разум и Наблюдатель. Именно они участвуют в формировании индивидуальных стремлений и определяют резонансную частоту, которая задает параметры реальности, формирующейся в пространстве вариантов. Так, вторая аксиома утверждает, что человек и организация тесно связаны и неразделимы, а значит, то, что верно для человека, верно и для организации. Приверженцы организации-маятника – это люди, которые принимают участие в ее деятельности, напрямую или опосредованно. Все приверженцы маятника формируют стремление организации и увеличивают ее энергетический потенциал на резонансной частоте, что способствует созданию реальности в пространстве вариантов.
Что касается этого вопроса, то в рамках концепции Нейрокванта считается, что резонансная частота организации-маятника может время от времени меняться, в зависимости от стремлений ее приверженцев (стратегические изменения/новая цель), но цели организации и ее приверженцев неизменно должны совпадать, так как это формирует мощное стремление, способное привести организацию к успеху намного быстрее, чем в иных случаях.
Для измерения степени согласованности между организацией и ее приверженцами существует только один инструмент – результат. Результаты – это зеркало стремлений. Полученные результаты – это проявленная реальность. Для человека – это его повседневная жизнь, для организации – цифры и данные отчетов. Так как материи свойственна инертность, о которой мы уже упоминали ранее, стремления необходимо контролировать как организации, так и человеку.
Инструментами для такого контроля являются чувства. Когда разум направляет мысли человека по неправильному пути, Наблюдатель посылает сигнал в рептильный центр мозга, который немедленно вызывает стресс. Чувство стресса – это сигнал неправильной работы как для человека, так и для организации.
Точно таким же образом во время принятия решения разум пытается контролировать нас, игнорируя интуицию Наблюдателя. Но правильное решение всегда подсказывает именно она; признаком такого решения является ощущение покоя и умиротворенности.
Чувства проявляют себя посредством нашего тела. Их фиксируют энергетические центры (чакры). Главные центры располагаются в области гортани (коммуникация), груди (дыхание), солнечного сплетения (сердце), желудка (органы) и гениталий (репродукция). Но стоит принимать во внимание, что ощущения могут, конечно, проявлять себя в любой части нашего тела, а не только в этих центрах.
Если перенести эти энергетические центры на «тело» организации, можно провести интересные или даже удивительные аналогии: где люди больше всего общаются? где они дышат? где принимают решения? какие внутренние органы есть у организации? а что насчет ее центра (ре)продукции?
Чувства и ощущения организации бывают сосредоточены порой в самых неожиданных местах: вокруг кофе-машины, на парковке, в кабинете для совещаний или просто во время дружеского обеда среди коллег… Человеком, который лучше всего воспринимает ощущения организации, всегда остается тот, кто находится в центре коммуникации, секретарь или дежурный оператор например. Управленцы и кадровики, теперь вы знаете, какими качествами должен обладать человек на подобной позиции!
Однако все эти чувства обычно полностью скрыты во время официальной оценки сотрудника его непосредственным начальником, хотя фактически это самое подходящее время для конструктивного и честного диалога. Ситуация, к сожалению, типичная, потому что для сотрудника оценка часто подразумевает осуждение, кроме того от нее зависит его зарплата. То есть на кону удовлетворение основных потребностей сотрудника, что, безусловно, влияет на отношения.
Теперь, зная все это, мы рассмотрим вопрос: как работать с чувствами?
4.2.7. Позиция Наблюдателя и позитивное стремление
Позиция Наблюдателя дает нам возможность работать с чувствами. Занять позицию Наблюдателя – значит переключить себя на текущий момент.
До тех пор пока человек работает не покладая рук, у него не остается времени, чтобы сделать шаг в сторону и трезво оценить себя или ситуацию. В организации та же проблема появляется, когда руководитель занимается тем, что устраняет ошибки своих подчиненных вместо того, чтобы предоставить им информацию, необходимую для целостного видения ситуации, чтобы они смогли работать эффективно, не допуская ошибок. Там, где возникают ошибки, появляется стресс. Механизм воздействия стресса на человека мы рассматривали уже неоднократно, поэтому не вижу смысла повторяться. Тем не менее как соотнести этот механизм с работой организации, а именно с каждым из ее руководителей?
Как только ответственный за определенный организационный процесс человек узнает о появлении негативных настроений в организации (см. предыдущий параграф), лучшее, что он может сделать, – это занять позицию Наблюдателя и активировать свой префронтальный центр принятия решений (вы узнаете о том, как это сделать, в пятой части книги). После этого он успокоится и позволит проявиться своей интуиции и творческому потенциалу. Теперь можно пойти и изучить ситуацию при помощи первых двух инструментов Наблюдателя: любознательности и принятия. Как антрополог, который пытается как можно лучше понять принципы функционирования человеческого тела, Наблюдатель ищет позитивные стремления, относящиеся к ситуации. Позвольте мне объяснить.
Позитивные стремления связаны с аксиомой, которая хоть и не относится напрямую к Нейрокванту, но, тем не менее, верна: любой поступок направлен на достижение определенной ценности, значимой для данного человека. Самое дурное поведение можно объяснить позитивным стремлением. Например, что вы думаете о мести? Большинство из вас такого, конечно, не одобряют, но… Неужели у вас никогда не возникало желания отомстить? Какая важная для вас ценность была разрушена? На самом деле вашим позитивным стремлением была потребность восстановить разрушенное… Когда ответственное лицо обнаружило позитивное стремление, другими словами, разрушенную ценность или потребность, которая стала причиной действия, повлекшего за собой сбой в работе, оно может инициировать процесс согласованной коммуникации с сотрудниками, вовлеченными в проблему, и вместе с ними разработать адекватное решение.
