- Между стратагемами и приемами указанное различие не абсолютно, а относительно: то, что для одного может являться непростой стратагемой, для другого — давно освоенным приемом.
- Нередко сильные руководители имеют помощников в составлении стра тагем , роль которых нельзя недооценивать. Это своего рода шаг вперед в разделении труда в управленческой борьбе, подобно тому, как у "полевого командира" на каком-то этапе его роста появляется штаб .
- Тем не менее, "совершенный" менеджер работает приемами, а не стратагемами, поскольку для него нет нешта тных ситуаций. Однако не работает стратагемами и менеджер крайне низкого уровня, развития: он просто ставит перед собой только те задачи, которые способен решить своим небогатым арсеналом приемов.
ОСНОВНЫЕ ПРИЕМЫ И СТРАТАГЕМЫ
Об арсенале приемов и стратагем
Приемы и стратагемы играют столь значительную роль в искусстве управления, что нередко все управленческое искусство только к ним и сводят. Но они — только надводная часть этого искусства, если она вообще видна. Подлинное управленческое мастерство выглядит столь простым и естественным поведением, что не похоже на какое-либо искусство. К нему можно отнести слова, сказанные про мудрость: "Скрытая мудрость, которая поддерживает, во сто раз лучше, чем внешнее проявление мудрости, ибо оно само нуждается в поддержке".
А что же в подводной части? Напомню небезызвестное изречение о том, что "умный умеет выпута т ься из сложного положения, а мудрый — просто туда не попадает".
Совершенное управление в том и заключается, чтобы не попадать в положение, где будет необходимо применить прием или стра тагему. Но неприменение не означает невладение.
Одного ученика спросили: "Про твоего учителя говорят, что он умеет ходить, не касаясь земли и не оставляя на ней следов?! Что- то мы этого не замечали!" — "Да, он умеет это делать. Но он умеет также и этого не делать".
Ознакомиться с арсеналом приемов и стратагем не означает, что можно развернуться, пойти и применять. Если человек совершенно не имел дело с оружием, то, зайдя в арсенал, едва ли он унесет весь его на себе. Он сможет взять лишь две-три единицы оружия, такого, которого он сам не боится, которое его самого не убьет. И такое, которое по росту и по руке. Унесет он из арсенала ничтожную часть, но уйдет вооруженным. Если же он просто как можно больше загрузит в грузовик и увезет домой, то в нужный момент он окажется безоружным. Брать надо столько, сколько можешь освоить. И освоение приемов — не есть подражание. Это долгая и трудная работа: мы помним, что «быть» и «казаться» — разные вещи.
Я слышал, что школа менеджеров одного из поволжских городов решила взять на вооружение японский прием развития уверенности в себе и преодоления застенчивости: ученик должен был на вокзале, при большом скоплении народа, громко распевать песни. Решили приспособить это т прием к "местным условиям". Ученики, действительно, пели песни на вокзале. Но не в одиночку, а расположившись группой в кружочек. И не громко, а вполголоса. Предупредив заблаговременно об этом дежурного милиционера.
По-моему, это получился какой-то другой прием.
Мы уже говорили о том, что между приемами и стратагемами — грань весьма условная: то, что для одного человека может быть стратагемой, для другого — просто прием. Но все же разница есть. Как мы, например, различаем ручей и речку.
Различие между хорошо вооруженным и плохо вооруженным меньше, чем между вооруженным и безоружным.
Обмануть императора, чтобы он переплыл море
Император Тай-цзун пошел войной на государство Когуре, находившееся в Корее.
Дойдя во главе трехсот тысячного войска до Восточного моря и увидев перед собой бескрайний морской простор, он пал духом и хотел повернуть обратно. В смущении обратился он к своим военачальникам, чтобы узнать их дальнейшие планы. Они попросили время на размышления.
В конце концов они обратились к хитроумному генералу Сюэ Жэньгую. Он и придумал стра тагему, давшую общее название стра тагемам этого типа.
На следующий день императору доложили, что богатый крестьянин, живущий на морском берегу, доставил продовольствие для войска и желал бы лично выразить государю свои верноподданические чувства. Тай-цзун отправился на берег моря, но самого моря так и не увидел, поскольку оно было скрыто тысячами искусно расположенных полотнищ от палаток.
Крестьянин со всей почти тельнос тью пригласил императора войти в дом, где на стенах повсюду висели занавеси, а полы были устланы коврами. Император и его спутники уселись и начали пить вино: начался веселый пир. Через некоторое время император услышал за окном свист ветра и почувствовал, что пол в доме раскачивается. Он приказал слуге отдернуть занавеси и увидел, что вокруг расстилался морской простор. "Где мы?" — спросил он. — "Вся наша армия движется к берегам Когуре", — ответил один из советников.
Когда император понял, что изменить ничего уже нельзя, к нему вернулась решимость. Теперь он без страха вел свое войско к неведомой стране.
Смысл стратагемы в том, чтобы человек, страшащийся некоторого шага, оставался в уверенности, что у него еще есть выбор — делать шаг или нет — даже тогда, когда этот шаг оказался уже позади и оказался вовсе не таким уж страшным. На уровне приема подобный ход встречается довольно часто.
Ребенок учится ката ться на велосипеде, но боится ехать один на двух колесах.
Сколько отец ни уговаривает попробовать, в ответ слышит: "Я боюсь". — "Хорошо, я буду бежать рядом и поддерживать за седло!" — Отец бежит рядом. — "Держишь?" -
"Держу, конечно!" — на бегу отвечает отец, а сам давно уже не держит. Наконец, ребенок понимает, что едет сам. "Это что, я сам еду?" — "Конечно, сам, ты же умеешь!"
Или другой пример.
Иногда зубной врач говорит пациенту: "Не волнуйтесь, я сейчас дергать не буду, только попробую, крепко ли он держится…" — и через мгновение показывает удивленному пациенту его собственный зуб. Еще пример — из моей собственной истории. Однажды начальство под влиянием конкурирующего со мной коллеги — руководителя другого подразделения — ликвидировало в моем подразделении ставку инженера по обслуживанию оборудования, а самого инженера перевело в подразделение конкурента. Никакие мои протес ты и ссылки на непоправимый ущерб моему подразделению не помогали. Единственное обещание, которое я сумел вытянуть, — то, что инженер будет "при необходимости" консультировать. Я предложил технику выполнять обязанности этого инженера. Техник категорически отказался, ссылаясь на "отсу тс т вие и образования, и фактических знаний в этом вопросе", и пригрозил уволиться, если я буду настаивать на своем. Тогда я попросил техника помочь мне "в одной работе" — в составлении процедурных правил решения тех типовых задач — обнаружения и устранения неисправностей, — которые осуществлял ушедший инженер. "Это поможет потом тому, кто заменит этого инженера, быстрее войти в курс дела".
