разных стилей работы и способов мысли, в уникальности каждого», – говорит он. Каждый участник становится более заметным, когда мы «знаем, как они мыслят и учитываем это, обращаясь к ним», что позволяет использовать преимущества производительности от каждого вида многообразия. В итоге более инклюзивные встречи полезны для конечных показателей.
Наблюдательная коллега Макса, заметив, что происходит, использовала преимущества. Я призываю всех быть наблюдательными, особенно на встречах, сосредотачиваясь, например, на вопросах Тони и многом другом. Вы можете обнаружить то, что уже выяснили и ученые (большинство существующих исследований по этой теме сосредоточены на гендерных различиях). Женщин перебивают чаще, чем мужчин (как мужчины, так и другие женщины). Это несоответствие, как правило, возникает в неструктурных действиях, а не в ситуациях, когда каждому поручены конкретные задачи. Разница в уровне власти (для мужчин) имеет значение в беседе. На собрании мужчины в позиции силы склонны говорить больше, тогда как женщины, даже наделенные властью, не проявляют такого поведения. Мужчины также чаще получают признание за вклад в общее дело, чем женщины. Легко представить, что дальнейшие исследования выявят схожие паттерны поведения в приложении к другим различиям, например расе.
Обращайте внимание и на то, как встречают проявления гнева или разочарования. Все ли могут в одинаковой степени проявить эмоции, не подвергаясь осуждению? Страсть и убежденность воспринимаются от всех одинаково? Посмотрите, кто как сидит. Кто сел так, чтобы его или ее могли видеть все? Что повышает или понижает уровень психологической защищенности на собрании? И снова вы, как предполагают исследователи, наткнетесь на закономерности.
Понаблюдайте так за несколькими собраниями и сравните результат. Что можно считать похожим у всех, что отличается? Попросите кого-нибудь проделать то же самое и сравните паттерны, которые заметите. Часто мы не обращаем внимания на то, чьи голоса не звучат, чьего высказывания не хватает. Спорам о многообразии обычно не хватает голоса тех, за кого они выступают. Если не услышать их, мы потеряем все преимущества. Это повседневное поведение, которое создает более или менее инклюзивный мир.
Рассадка на собраниях
Чем лучше встреча, тем вероятнее все изменить. Исследования показывают, что, когда собрания проходят удовлетворительно, они на самом деле помогают сотрудникам зарядиться энергией, и, конечно, как дополнительное преимущество – работа выполняется лучше. Более «продуманная организация» встреч потенциально способна перенаправить попутные и встречные ветры.
На деле структура встречи зависит от ее цели. Нет правильного или неправильного ответа, должны ли собрания быть более или менее формальными, структурированными или организованными. Но высокая доля неэффективных встреч показывает, что нынешний подход не работает.
Один из самых простых способов изменить ход встречи – подумать, кто с кем сидит. Когда Субха Барри вела практику по управлению состоянием в Merrill Lynch, она задумалась, как попутные и встречные ветры отражаются на процессе взаимодействия брокеров с клиентами. Одним будущим клиентам достается очень много внимания, а другим нет. Это негативно сказывалось не только на уровне инклюзивности, это плохо еще и для бизнеса. Упущенные возможности.
На встрече группы клиентов и брокеров за обедом она решила провести эксперимент. Один из ее «белых и очень замкнутых коллег-мужчин» обычно садился рядом с клиентом, похожим на него, так он чувствовал себя комфортнее. Субха отвела ему место рядом с врачом с сильным индийским акцентом. «Если бы я не вмешалась в рассадку, они никогда бы не оказались рядом, – объясняет она. – Иногда обстоятельства и возможности для взаимодействий нужно создавать очень даже сознательно». Собрания важны не только тем, что на них обсуждают, но и тем, кто с кем взаимодействует.
«К концу обеда они нашли столько общего. Мне кажется, они даже договорились поиграть в гольф вместе», – восклицает она. Субха использовала сознательную «организацию» встречи, чтобы сделать ее более инклюзивной.
Если вы замечаете закономерности в том, кто с кем сидит и можете повлиять на рассадку, попробуйте распределить места, держа в голове определенную цель, или даже наугад. Если у вас нет такого влияния (или даже если есть), можно внести коррективы неформальным путем – сесть не на свое обычное место, а рядом с кем-то другим или в другой части комнаты. Можно прийти заранее, чтобы провернуть это. Если вы опасаетесь, что обидите таким поведением коллег, с которыми сидите обычно, заранее расскажите им, что планируете делать и предложите поступить так же. Можно сказать, например: «Я заметила, что наши собрания каждый раз проходят одинаково. Думаю, было бы здорово что-то немного изменить, так что я хочу поменять свое место. Присоединитесь?»
Основа эффективной встречи – эффективное слушание. Даже если мы не на руководящей позиции или редко бываем на собраниях, слушание все равно критически важно для инклюзивности. Наша способность слушать во многом определяет, как другие переживают то, что специалисты по коммуникациям называют «насыщенными разговорами» моментами. «Это очень просто, – говорит Тони. – Здесь скрываются тысячи нюансов и взаимодействий».
Слушать усерднее
Немногие из нас – хорошие слушатели. Большинство думает быстрее, чем другие говорят, создавая потенциальную возможность уйти мыслями не туда. Мы скорее всего забудем половину сказанного собеседником сразу после разговора, даже если слушали внимательно. Эксперты по коммуникации Ральф Николс и Леонард Стивенс делятся этим открытием в классической статье Harvard Business Review под названием «Занятой руководитель проводит до 80 % своего времени, слушая других, и все равно не слышит и половины сказанного». Это исследование провели в 1950-х (как показывает использование местоимения «он»), еще до того, как различные отвлекающие технологии и скорость жизни усложнили слушателям задачу.
Что еще хуже, мы по-разному слушаем разных людей. Чтобы стать лучше как слушатель, нужно разобраться, чьи голоса мы игнорируем или приглушаем. Такую попутную предвзятость трудно подсчитать и доказать окружающим, так что критически важно обращать внимание, когда это происходит (или прислушиваться к тем, кто это уже делает). Тогда мы сможем сделать громче то, что приглушали и включить исключенное. Мое исследование для диссертации посвящено этой проблеме.
Занимаясь исследованием, я подходила к незнакомцам в зале ожидания большого вокзала в Бостоне и предлагала им поучаствовать в научной работе. Я давала возможность заработать немного денег, правильно ответив на трудные вопросы. Предварительные тестирования показали, что никто не справлялся с ними сам как следует (например число мармеладок в банке).
Но мои участники получали определенную помощь. Они слышали еще чей-то ответ, после чего могли использовать или отвергнуть его по своему усмотрению. Им было неизвестно, что я подстроила игру так, чтобы все советы, которые они слышали, были верными. Различие было лишь в голосе советчика. Он мог быть мужским или женским и звучать стереотипно «белым», «черным» или «латиноамериканским».
Голос
