• программа тренинга (действия и операции тренера) должна быть спроектирована как механизм реализации поставленных цели и задач;
• достижение цели приводит к эффекту проекта, в случае с тренингом – повышению бизнес-показателей.
Анализируя эффективность тренинга, мы прежде всего оцениваем результат: достигнуты ли цель и задачи, есть ли эффект для компании-заказчика?
Проявление результата имеет самостоятельную ценность: только в этом случае мы можем, с одной стороны, подвергнуть его оценке и анализу, с другой – оформить и представить третьей стороне, например заказчику.
Проектная логика предполагает, что если тренинг спроектирован и проведен правильно, то возникает следующая логическая цепочка: тренер реализует программу, которая обеспечивает развитие компетенций участников, что, в свою очередь, приводит к изменению их способов действия и в конечном итоге – к повышению эффективности деятельности компании-заказчика. Если ожидаемого результата нет, тренеру важно понять, где произошло нарушение проектной логики и почему.
Когда результат оценивается тренером как неудовлетворительный, возможны четыре варианта нарушения проектной логики:
• Логика проекта нарушается на уровне действий: действия тренера оцениваются как неэффективные. Тренер испытывал трудности уже в самом процессе реализации запланированной программы. Например, мотивация участников была неожиданно низкой, или они не принимали методы тренинга, или были не удовлетворены содержанием, тренер не справился с конфликтом между участниками. Как следствие, задачи тренинга реализовать в необходимом объеме не удалось.
• Логика проекта нарушается на уровне задач: действия кажутся эффективными, но задачи не решены. Все прошло внешне удачно, участники были активны и хорошо отзывались о тренинге, но непосредственные задачи по формированию определенных компетенций решены неудовлетворительно.
• Логика проекта нарушается на уровне целей: задачи решены, но цель не достигнута. Компетенции участников сформированы в соответствии с задачами тренинга, но способы действия в их практической деятельности существенно не поменялись.
• Логика проекта нарушается на уровне эффекта: цель и задачи реализованы, но эффекта нет. Поведение и способы действия участников изменились, как было запланировано, но заказчик недоволен эффектом тренинга.
Причины того, почему цель или задачи тренинга не были реализованы независимо от типа нарушения проектной логики, могут лежать в трех разных областях:
• тренинг как инструмент решения задач был неправильно спроектирован. Иными словами, тренер провел неточный анализ ситуации участников и в программе не были учтены те или иные ключевые факторы, такие как мотивированность участников к развитию своей деятельности, уровень их компетенций и др.;
• тренером допущены те или иные ошибки в проведении тренинга, который был спроектирован правильно;
• организационная среда компании-заказчика не обеспечивает адекватную поддержку использованию участниками полученных знаний, навыков и технологий или даже препятствует этому.
Совместив типологию возможных нарушений проектной логики и области причин неэффективности тренинга, мы получаем следующую матрицу.
В таблице обозначены двенадцать разных типов ситуаций, описывающих разные группы причин неэффективности проведенного тренинга.
Матрица иллюстрирует, что важно понять, с одной стороны, где произошло нарушение проектной логики, с другой – в какой области лежат причины недостаточной эффективности (это позволит более точно их локализовать).
Четкое осознание причин неэффективности проведенного тренинга позволит тренеру скорректировать свои действия на будущее, а в ряде случаев – предпринять меры, которые повысят результативность проведенного тренинга.
В зависимости от выявленных причин неудовлетворительных результатов тренинга тренер может разработать комплекс действий, направленных:
• на взаимодействие с заказчиком;
• на изменение дизайна тренинга;
• на развитие собственных тренерских компетенций.
6.4. Инструменты оценки бизнес-тренинга
Прежде всего сделаем общий обзор инструментов, которые могут быть использованы для сбора информации, ее дальнейшего анализа и выявления причин недостаточной эффективности тренинга. Затем более детально разберем распространенные инструменты оценки бизнес-тренинга.
В соответствии с проектной логикой, которая была представлена выше, можно выделить четыре уровня оценки тренинга.
6.4.1. Оценочные анкеты по итогам тренинга
Данный метод оценки предполагает заполнение участниками анкеты обратной связи по итогам тренинга в целом или отдельных его частей (например, по завершении каждого дня).
В сообществе тренеров и HR-менеджеров к применению анкет обратной связи как инструмента оценки результатов сложилось неоднозначное отношение. Это объясняется тем, что в случае неправильного применения такие анкеты становятся всего лишь отражением степени эмоциональной удовлетворенности участников – иными словами, не более чем оценкой того, насколько им понравилось, как они провели время, и насколько хорошо их развлекал тренер. Сторонники этой точки зрения не верят, что правильное применение этого метода может дать хороший результат. Тем не менее анкеты обратной связи остаются одним из основных и наиболее распространенных инструментов оценки результативности бизнес-тренингов.
Тренер, который осознает опасность несерьезного отношения участников к такого рода анкетам, может учесть это при применении анкет и повлиять на отношение участников, настроив их на деловой лад. Чтобы повысить эффективность анкет обратной связи как метода оценки, тренер должен сделать следующее:
1. Грамотно сформулировать вопросы. Анкета обратной связи должна быть, во-первых, короткой (обычно на одну, максимум – две страницы); во-вторых – информативной для тренера с точки зрения получения материала для анализа того, насколько участники изменили свою деятельность. Обычно анкета включает три блока вопросов:
– закрытые вопросы-шкалы;
– открытые вопросы, направленные на оценку практического эффекта тренинга для участников;
– открытые вопросы, позволяющие участникам высказать обратную связь по содержанию, процессу, психологической атмосфере и любым другим аспектам проведенного тренинга.
