• Игнорирование: тренер не обращает внимания на «проблемные» действия и ситуации. Такой подход целесообразен, если действия и ситуации не оказывают существенного влияния на эффективность тренинга и тренер считает, что их решение приведет к потере времени, вызовет ненужное напряжение у участников и поэтому нецелесообразно. Примером может быть ситуация, когда несколько участников регулярно опаздывают на 2–3 минуты с перерыва на кофе. При этом остальную часть группы этот факт не беспокоит и для тренера потеря этих нескольких минут не критична.
• Тренер самостоятельно находит решение и следует ему. Он сам проанализировал причины «проблемного» поведения участников и уверен, что знает, как исправить ситуацию. Например, тренер столкнулся с пассивностью группы, но уверен, что это следствие использования неуместных методов (например, сложная лекция с большим объемом информации после обеденного перерыва). Он заменяет используемый им метод на другой, более активный (например, групповую работу участников).
• Тренер производит ряд действий, которые позволят получить дополнительную информацию от группы, и затем самостоятельно принимает решение. Например, в ходе перерыва на чай/кофе он может пообщаться с участниками и выяснить в неформальной обстановке причины того или иного «проблемного» поведения. В моей практике был случай, когда все участники тренинга (рядовые сотрудники банка), кроме трех (руководители отделов), были крайне пассивны. Они не только категорически отказывались от ролевых игр, но и старались минимально участвовать в обсуждении. Во время перерыва на кофе в результате неформального общения удалось выяснить причину: все участники были уверены, что они участвуют не в тренинге, а в оценке персонала, по итогам которой будут приняты меры, вплоть до увольнения сотрудников. Поэтому все боятся проявлять активность, кроме трех руководителей, которые уверены в себе. После того как стала ясна истинная причина «проблемного» поведения, были приняты меры для исправления ситуации и повышения вовлеченности участников.
• Тренер вовлекает группу в совместное обсуждение ситуации и принятие решения. Как правило, такая стратегия используется в сложных случаях, когда есть необходимость совместной выработки решения.
7.2. Техники управления проблемными ситуациями
Можно выделить три группы техник управления проблемными ситуациями: прямое воздействие тренера на отдельных участников, вовлечение группы в принятие решения, изменение форм и методов проведения тренинга. Рассмотрим их подробнее.
7.3. Типовые проблемные ситуации и управление ими
Наверное, все проблемные ситуации рассмотреть невозможно: сложно даже предугадать, с чем может столкнуться тренер в своей практике. Но надеюсь, что анализ некоторых из них, представленный в таблице ниже, даст общее представление о подходах и способах действия в такого рода ситуациях.
Вместо заключения
Надеюсь, уважаемые коллеги, вам удалось найти в книге полезные идеи.
В заключение осмелюсь дать несколько советов.
Начинающим тренерам:
• верьте в себя. Если вы искренне стараетесь работать на результат, уважительно и внимательно относитесь к людям, то очень сложно «запороть» тренинг: он все равно будет удачным. Хотя, конечно, всегда можно сделать еще лучше, но пусть вас это не останавливает;
• опирайтесь на свои сильные стороны: все тренеры разные, и идеального нет. Надеюсь, эта книга поможет увидеть общую картину деятельности бизнес-тренера и оценить, что вам ближе и что получается у вас лучше всего;
• начинайте проводить тренинги как можно раньше – лучше всего учиться посредством анализа собственного опыта. Ждать можно бесконечно, и учиться – тоже. Я часто слышу от начинающих тренеров: «У меня мало опыта», «Я так мало знаю об этой теме». Да, возможно. Но где та грань, после которой можно считать, что опыта достаточно? Я опытный тренер с более чем двадцатилетним стажем, но, поверьте, могу еще много узнать о темах своих тренингов. Поэтому если вы решили выбрать путь бизнес-тренера, начинайте практиковаться как можно раньше;
• сформулируйте собственную миссию: ради чего вы проводите тренинги. Работайте на результат – решение бизнес-задач посредством изменения способов действий участников;
• делайте только то, во что верите; используйте только те игры, упражнения, в которых не сомневаетесь. Если игра или упражнение хорошо получается у другого тренера, но вы сами «не чувствуете» их – не проводите, это не ваше;
• создайте свою «копилку тренера». Собирайте все понравившиеся игры, упражнения: из книг, тренингов, бесед с коллегами. Сразу записывайте их – не надейтесь на память.
Моим опытным коллегам:
• оставайтесь адептами интерактивного подхода! Я знаю это по себе: чем опытнее становишься, чем больше понимаешь в какой-либо предметной области, тем сильнее тянет занять позицию эксперта. Так хочется поделиться накопленным опытом! Несмотря на многочисленные плюсы, эта ситуация опасна: один шаг до того, чтобы потерять позицию фасилитатора; один шаг до того, чтобы тренинги перестали быть интерактивными (ориентированными на то, чему хотят научиться участники, а не на то, что хочет донести до них тренер);
• придумайте свои инструменты и техники борьбы с эмоциональным выгоранием. Если тренинги уже не дают прежнего внутреннего драйва, пора задуматься. Это серьезная опасность, не стоит ее недооценивать: лет через десять-пятнадцать проведения тренингов она может коснуться каждого;
• не останавливайтесь: сделайте что-то новое, что-то, в чем для вас есть личностный вызов.
Остается пожелать вам удачи, только положительных эмоций и глубокого удовлетворения от проведения тренингов. Буду рад и благодарен за любые комментарии, пишите мне: [email protected]
С уважением,Дмитрий ГригорьевОб авторе
Краткая информация:
• управляющий партнер Сonsulting Systems;
• руководитель программ повышения квалификации бизнес-тренеров факультета психологии МГУ им. М. В. Ломоносова;
• тренер-консультант в области организационного развития и менеджмента с 1990 года;
• кандидат психологических наук, автор публикаций по менеджменту, стратегическому планированию, тренерскому мастерству.
Опыт консалтинговой и тренинговой деятельности:
