• Если изменений нет (либо они недостаточны, либо отмечены только у части сотрудников) – каковы причины? Задавался ли этот вопрос тем сотрудникам, которые не изменили способы действия после тренинга? Каковы их ответы? Каково мнение непосредственного руководителя о причинах?
• Какие действия предпринимались непосредственным руководителем для поддержки изменений в сотрудниках? Каков был эффект от этих действий?
• Что еще могут сделать непосредственный руководитель и тренер (если он готов к этому), чтобы повысить эффект от тренинга и усилить/укрепить изменения в способах действия сотрудников?
Оценка эффекта от тренинга, как правило, осуществляется тренером в рамках обсуждения итогов с тем руководителем, который выступал в роли заказчика, поскольку он наиболее четко осознавал свои ожидания и может дать обратную связь о том, насколько тренинг был эффективен.
Основным содержанием обсуждения (в отличие от обсуждения с непосредственными руководителями) является то, насколько ожидания заказчика оправдались и в чем он видит результат тренинга, что может быть сделано как со стороны заказчика (компании), так и со стороны тренера, чтобы усилить эффект.
Безусловно, в этом случае оценка эффекта тренинга с точки зрения влияния на развитие бизнеса будет довольно субъективной. Однако это нисколько не умаляет ее значимость. Если заказчик искренне считает, что тренинг способствовал развитию компании, повышению ее показателей, это очень ценно. Тогда тренеру важно оформить результат в виде письма-отзыва, в котором обязательно отразить практический эффект, который, по мнению заказчика, дал тренинг.
Глава 7
Управление проблемными ситуациями на тренинге
7.1. Что такое «проблемный» участник и проблемная ситуация на бизнес-тренинге. Принципы работы с «проблемными» участниками
Тема управления проблемными ситуациями – обычно одна из самых популярных на тренинге для тренеров. Одна из причин этого феномена, видимо, состоит в том, что начинающие тренеры часто не вполне уверены в своих силах и опасаются возникновения различного рода сложных ситуаций. Они готовы привести множество примеров ситуаций, в которых фигурируют «проблемные» участники с различным поведением: от пассивного игнорирования до крайне агрессивного реагирования на тренинг и самого тренера.
Слово «проблемный» применительно к участникам взято в кавычки не случайно. Я уверен, что проблемных участников не существует. В крайнем случае речь может идти об акцентуированных личностях, более сенситивных к тем или иным факторам, чем большинство других людей.
Подавляющее большинство «проблемных» действий участников возникают в том случае, если тренер не учел те или иные важные факторы ситуации или личностные характеристики. Поэтому любое «проблемное» поведение на тренинге – форма обратной связи от отдельных участников или группы в целом.
Воспринимая действия участников как обратную связь, тренер за счет устранения факторов, послуживших причиной «проблемного» поведения участников, напрямую воздействует на эффективность тренинга.
Одна из самых серьезных ошибок тренера – восприятие «проблемных» участников как людей, чье поведение направлено лично против него. В этом случае высок риск того, что тренер сам начнет эмоционально реагировать на действия таких участников. И вот тогда уже точно возникнет ПРОБЛЕМНАЯ ситуация.
«Проблемный» участник – только тот, кто своими действиями мешает работе группы и достижению цели и задач тренинга. Цель тренера/фасилитатора – не борьба с «проблемным» участником, не его воспитание, не приспособление к нему, а достижение целей тренинга. Проблемные ситуации необходимо рассматривать строго через призму целей, задач и процесса тренинга.
Поэтому, прежде чем реагировать на действия «проблемного» участника, тренеру важно задать себе вопрос: какими своими действиями и каким конкретно задачам эффективной работы тренинговой группы он мешает.
Как мы уже показали в главе 5, у тренера всегда есть определенный замысел, логическая схема, согласно которой он осознанно строит тренинговый процесс:
• четкое понимание задач бизнеса;
• понимание того, какие изменения в организационном поведении участников тренинга необходимы;
• выводы о том, какие знания, навыки, техники и технологии для этого нужны;
• замысел того, как, исходя из вышеперечисленного, строится тренинг по его содержанию и методам.
Участник своим «проблемным» поведением демонстрирует несогласие с тем, как идет процесс. Тогда представления тренера о том, как и почему должен быть построен тренинг, служат основой для коммуникации с ним и с группой в целом.
Например, все участники ведут себя «проблемно»: они пассивны. Согласно вышеизложенной схеме, возможны несколько групп причин такого поведения: они не мотивированы к решению задач компании и не хотят развивать свою деятельность; тренинг направлен не на те задачи – необходимы другие техники и технологии; процесс или атмосфера тренинга не соответствуют требованиям участников и т. д.
У тренера появляются четкие рамки, предмет для обсуждения с группой и корректировки логики построения тренинга или его отдельных методов.
При возникновении проблемных ситуаций тренер работает с группой в целом, а не с ее отдельными участниками. Если тренер будет уделять все внимание или львиную его долю «проблемному» участнику, он рискует «потерять» всю группу. Именно поэтому управление проблемными ситуациями на тренинге должно осуществляться не по схеме «тренер – проблемный участник», а по схеме «тренер – группа – проблемный участник».
Это значит, что любое действие тренера должно не только быть направлено на «проблемного» участника, но и учитывать группу в целом. Иными словами, тренер всегда должен стараться, чтобы его действия были полезны для всей группы.
Наконец, важно отметить, что не на все «проблемные» действия и ситуации необходимо активно реагировать. У тренера есть как минимум четыре уровня реагирования, которые различаются степенью вовлечения его самого и группы в принятие решения и каждый из которых может быть эффективен в определенных ситуациях:
• Игнорирование: тренер не обращает внимания на «проблемные» действия и ситуации. Такой подход целесообразен, если действия и ситуации не оказывают существенного влияния на эффективность тренинга и тренер считает, что их решение приведет к потере времени, вызовет ненужное напряжение у участников и поэтому нецелесообразно. Примером может быть ситуация, когда несколько участников регулярно опаздывают на 2–3 минуты с перерыва на кофе. При этом остальную часть группы этот факт не беспокоит и для тренера потеря этих нескольких минут не критична.
