ни у кого нет такого центра.
Ещё я побывал на главном заводе Saica. В бумажном цехе сотрудники с гордостью продемонстрировали мне бумагоделательную машину, заявив, что это самая современная бумагоделательная машина в Европе. У машины была высокая скорость – одна тысяча метров в минуту, ширина 5,6 метра. На производстве было очень чисто и красиво, исправно работала вентиляция, в цехе был отличный климат, не было избыточной влажности, была комфортная температура. Это позволило мне заглянуть под колпак машины. Я попросил поднять шторки колпака с прозрачными стёклами и увидел старую станину[32].
Тогда я с удивлением спросил у коллег:
– Вы говорите, что машина самая современная. А станина на машине какого года производства?
– Станина, цилиндры и валы 1956 года.
– Почему тогда вы называете свою машину самой современной?
Их ответ заставил меня по-новому взглянуть на организацию производства:
– Станины, цилиндры и валы – это железо, оно прослужит ещё сто лет, потому что железо тогда изготавливали качественно. Современность машине придаёт мокрая и сушильная части, а также автоматическое управление и системы измерений, которые установлены на ней. Именно от этого зависит и качество продукции.
Они показали мне мокрую и сушильную части машины, рассказали, сколько у них контуров автоматического управления. В итоге я согласился с ними, их машина действительно была самой современной.
Я очень благодарен руководству компании Saica за их открытость и знания, которыми они со мной поделились. Для меня это был огромный опыт. Нам с командой было очевидно, что нужно строить большую машину, но купить новую было практически невозможно – она стоила огромных денег. Пример компании Saica наглядно продемонстрировал мне возможность использовать старую машину и старую инфраструктуру, то есть создавать производство по методу «браунфилд». Это был важный вывод поездки.
Я понял, как нам нужно строить собственную машину: нужно делать усовершенствование старой современными системами регулирования и управления, а это были совсем другие деньги.
Глава 53
Идеология компании СФТ
По итогам поездки в Сарагосу у меня окончательно сформировалась идеология дальнейшего построения компании:
● компания должна быть вертикально интегрированная с уровнем внутренней интеграции по технологическим переделам не менее 70 %;
● компанию нужно строить не по методу «гринфилд», а по методу «браунфилд»: нужно находить существующую инфраструктуру, покупать бывшую в употреблении машину, использовать металлоёмкие части – станину, цилиндры, валы – и делать апгрейд этой машины, чтобы затраты на проект были оптимальны и разумны для окупаемости.
Мы создавали для себя новую жизнь. Необходимо было заниматься развитием Каменской и Алексинской фабрик и организацией продаж. Нам нужен был человек, который этим займётся.
Первый этап по созданию нашей новой жизни осуществил Дмитрий Серебряков, но он не любил рутинную операционную работу. Я всегда позиционировал себя как человека, принципиально не занимающегося технологией и операционным управлением. Валерий Васильевич Глазырин тоже был не готов заниматься операционной деятельностью. Я решил поговорить со Степаном Анатольевичем Хомяковым:
– Степан, пришло время создавать управляющую компанию. Будешь руководить процессом её создания, а потом и самой компанией?
– Анатолий Владимирович, а есть ли у вас идея, что именно вы хотите создать и чего хотите добиться?
До этого момента я ни с кем не делился своими мыслями на этот счёт, Степан Анатольевич стал тем человеком, которому я впервые озвучил свои идеи вслух. Я ответил ему:
– Мне бы хотелось создать компанию номер один в упаковочной промышленности с оборотом в один миллиард долларов. Предприятия будут расположены по всей России. В компании будет вертикальная интеграция: свой сбор макулатуры, своё производство тест-лайнера и флютинга и своё производство гофроящика. Дальнейшая цель – сделать компанию публичной через IPO или найти стратегического инвестора, лучше западного.
У нас за плечами был опыт Байкальского ЦБК, когда мы оказались один на один с угрозой враждебного поглощения. Мы это успешно преодолели, но в бизнес-среде России вопрос снижения рисков оставался главным. Для меня вопрос снижения рисков решался IPO или приходом стратегического инвестора.
Я предполагал, что на реализацию наших целей потребуется примерно десять лет, а в достижении оборота в один миллиард долларов важную роль сыграет IPO или стратегический инвестор.
Степан Анатольевич ответил:
– Мне это подходит! Я берусь за строительство компании номер один в упаковочном секторе.
Вспоминает Степан Анатольевич Хомяков:
Моей главной задачей на «Питкяранте» было найти будущее для завода. Несмотря на успешное управление предприятием и решение всех необходимых текущих задач, будущее для завода было найти непросто. «Питкяранта» производила сто тысяч тонн небелёной целлюлозы в год. Кроме «Питкяранты» в мире больше не существовало заводов, которые производили бы менее двухсот тысяч тонн небелёной целлюлозы в год. Единственный вариант развития был в увеличении масштаба предприятия более чем в два-три раза.
Кроме увеличения масштабов целлюлозного производства мы с командой проработали все другие возможные варианты развития предприятия. Любой вариант развития, который обеспечивал бы успешное будущее заводу, требовал значительного финансирования, которого у компании не было и которое она не могла бы получить в необходимом объёме. Даже если бы завод получил финансирование, предприятие не смогло бы вернуть его. Стало понятно, что работа предприятия будет похожа на выживание, устойчивого будущего у него нет. Хотя, пройдя через банкротство, оно работает до сих пор.
Раз будущее было невозможно в рамках одного предприятия, значит, его нужно было найти в другом месте. В 2005 году я пришёл к Анатолию Владимировичу и спросил, что он хочет от бизнеса, который у него есть. Он сказал:
– Я хочу создать компанию с капитализацией один миллиард долларов и иметь долю в ней 25 %.
– Задача понятна, она мне подходит!
Нужна была команда в центральном офисе, которая стала бы двигаться к реализации этой задачи. Анатолий Владимирович спросил:
– Готов ли ты возглавить команду?
– Да, я готов.
Как и с переездом в Питкяранту, это не был выбор должности, это был выбор людей, которым я доверяю, и выбор будущего, которое в том числе зависело от меня. Если бы мне была предложена другая позиция с возможностью влиять на будущее компании, меня бы это вполне устроило на начальном этапе.
Когда Степан Анатольевич принял предложение стать директором управляющей компании, он обратился ко мне и Валерию Васильевичу Глазырину с такой идеей:
– Я хотел бы работать не только за заработную плату, но по итогам каких-то достижений получить долю в компании.
Мы договорились, что, когда компания выйдет на оборот в двести миллионов евро, мы передадим 5 % компании Хомякову. Впоследствии мы абсолютно честно выполнили это обязательство: когда компания достигла двухсот миллионов евро, мы передали Степану Анатольевичу 5 %, так он стал младшим партнёром в нашей компании. Также у нас было соглашение о дальнейшем развитии партнёрства при достижении оборота в пятьсот миллионов евро.
В тот период в
