KFC или для агрегаторов еды, а для «Додо» с ее почти двадцатью тысячами сотрудников и вторым местом на рынке доставки еды — нет. Но он не сомневался, что «Додо» уже слишком большая, чтобы рухнуть. Она все-таки крепко стояла на своих двух лапах. Компании придется тяжело, но она падет, только если рухнет весь мир.
Думать о тотальном апокалипсисе — лишняя трата нервов. Так что Федор регулярно устраивал открытые созвоны с менеджерами или другими предпринимателями, обсуждал ситуацию и пытался убедить их, что все не так плохо.
«Ты сделал все, что мог»
У меня есть прием, как сохранять психологическую устойчивость в любой кризис (кстати, развитие стартапа — это постоянный кризис и неизвестность). Пришел к нему на практике. Он очень простой. Уверен, что подобное есть и в книжках. В кризис ты не можешь детально планировать долгосрочно. Есть видение, и разные сценарии, и будущее «в тумане войны». Можно не спать, переживать… Но моя психологическая стратегия — принять решение, как действовать именно сейчас, до того момента, как ты можешь прогнозировать, и на время расслабиться. Ты сделал все, что мог сейчас, — дальше посмотрим, будем действовать по ситуации. Энергия очень важна, нужно ее сохранять, и нет смысла переживать о том, что ты сейчас не можешь изменить и точно спрогнозировать. А энергия — это главное.
Федор Овчинников
https://sila-uma.ru/rr/72
Рим, Ханчжоу, Лондон
Проблемы в зарубежных пиццериях оказались даже более серьезными. Многие страны ввели жесткие карантинные меры. Притом что за пределами России, Казахстана и Беларуси у «Додо» не было сильного бренда, а в ходе зарубежной экспансии ставку делали на локации с большим трафиком, который сейчас сократился примерно до нуля. Ситуация в Великобритании особенно беспокоила Кирилла Вырыпаева, ответственного за международное развитие. Поэтому он попросил Овчинникова о встрече.
Если раньше люди предпочитали встречаться в офисах и кафе, то в пандемию — на улице, даже если это формально запрещено. У Овчинникова как у владельца ресторанного бизнеса есть пропуск на волю, а у Вырыпаева нет. Поэтому гуляют во дворах, чтобы лишний раз не попадаться на глаза.
Федор теперь живет в Хамовниках и прогуливается с Кириллом вдоль Фрунзенской набережной, но не по ней самой, а за стоящими на ней домами, монументальными, сталинской постройки. Там, где даже в этот весенний день веет холодом и еще лежат кучки тающего снега.
Кирилл делится своими сомнениями. Сколько продлится карантин и пандемия в целом, совершенно неясно. Возможно, долго. На это время практически невозможно ничего планировать, а результаты будут плохими. На самом деле в Великобритании они были неважными еще до эпидемии. Вкладывать огромные деньги в этот рынок без каких-либо перспектив на успех — странно. В Британии все дорого.
Открытие одной точки в хорошем месте — это от трехсот до четырехсот тысяч долларов. Для масштабной экспансии нужны десятки миллионов. Конкуренция на британском рынке не меньше (а может, и больше), чем в США. При этом американский эксперимент уже признан неудачным — попытки выйти в крупные города не увенчались успехом. На сверхконкурентном рынке «Додо» просто нечем выделиться из массы других пиццерий.
Может быть, именно сейчас удачный момент, чтобы зафиксировать убытки, пока они еще не слишком велики? Может быть, прекратить развитие в Британии? Федор ничего не отвечает целую минуту или даже больше. Просто шагает рядом с Кириллом. Кирилл не прерывает его раздумья. Федор наконец говорит: «Закрываться не будем. Но концепцию полностью поменяем».
Овчинников всегда мечтал построить глобальный бизнес. Теперь он понимал, что для этого нужен прорыв на крупном международном рынке. Успех в Румынии или даже Нигерии — дело хорошее, но много на этом не заработаешь. И прорыв в большой стране могла обеспечить только компания с серьезными ресурсами и командой. Крупного франчайзи, готового взять на себя риски по запуску нового бренда на конкурентном рынке — и способного играть вдолгую, да еще и по правилам «Додо», — не просматривалось даже на горизонте. А значит, управляющей компании предстояло заняться этим самой.
Поэтому Овчинников и развивал свой китайский проект. Но он чувствовал, что риски на Востоке колоссальны, как и размеры этого рынка, и поэтому нужно сделать еще одну ставку — где-то на Западе. Британия подходила тут лучше всего. Размер рынка, его динамика, отсутствие языкового барьера, близость к Евросоюзу — все говорило в ее пользу. Да и штаб-квартира в Лондоне — международном финансовом центре — помогла бы привлекать и новых инвесторов, и мастер-франчайзи. Ведь в Британию съезжались со всего мира в поисках растущих новых концепций.
Поэтому отказываться от развития в Британии Овчинников никак не хотел. Он предложил Вырыпаеву использовать на этом рынке наработки китайской команды: делать пиццу на римском тесте. Стратегия открытия компактных пиццерий на локациях с высоким трафиком, казалось, идеально здесь подходила, ведь британцы, как никто, любили еду навынос, их таким форматом не удивишь. А с помощью римской пиццы можно выдавать пиццу быстро — и выделиться на фоне конкурентов за счет нового продукта. Как когда-то в Америке, в Британии Федор нацелился превратить «Додо» в пиццерию следующего поколения. Легкое тесто, элегантные рецепты, модный интерьер, быстрый и дружелюбный сервис и, конечно, самое удобное приложение — вместе эти элементы складывались в привлекательную концепцию. Вместо того чтобы отступить перед трудностями, Овчинников предложил утроить усилия — и взломать рынок Англии с помощью римской пиццы, придуманной в «Додо» для Китая.
Карантин закончился, рестораны открылись
Летом стало понятно, что по всему миру потери от эпидемии — и человеческие, и экономические — колоссальны. Но также стало ясно, что цивилизация не погибнет, а экономика не рухнет. В России карантин закончился, рестораны открылись. Когда Овчинников и Вырыпаев смотрели на финансовые показатели по итогам первых пяти месяцев года, они увидели в чем-то даже неожиданную картину.
Производительность курьеров в мае выросла почти на четверть (это еще можно было предсказать), а кухни — на удивительные сорок процентов по сравнению с докризисными временами. Чистая прибыльность корпоративной сети «Додо» до вычета налогов и амортизации в мае 2020 года составила двадцать два процента против четырнадцати до пандемии. Среди франчайзи нашлись и те, кто нес убытки, но подавляющее большинство партнеров крепко стояли на ногах. Многим удалось договориться с владельцами помещений о снижении аренды. В целом «Додо» оказалась организмом, который в кризис мобилизуется и показывает себя даже лучше, чем в сытые времена.
К лету доставка выросла достаточно, чтобы почти полностью компенсировать закрытие залов. Удалось сохранить и даже нарастить прибыльность. И главным фактором этого удивительного на фоне всеобщего кризиса успеха
