не знал, правильно это или нет и может ли действительно большая компания работать в таком режиме. Но путь «Додо» служил доказательством того, что как минимум так можно большую компанию создать.
Несмотря на все свои ресурсы, конкуренты просто не могли угнаться за «Додо» в России — и в пандемию компания Овчинникова, к тому времени уже достаточно крупная, совершила настоящий рывок. За первые месяцы 2021 года сеть выросла на пятьдесят три процента, а Domino’s с ее огромными ресурсами, полученными на IPO, — только на семь с половиной процентов. По оценкам РБК, «Додо Пицца» теперь уверенно держала первенство на рынке доставки еды — не одной только пиццы! — с долей в шесть с половиной процентов. Больше было только у агрегаторов. И доля эта росла, в то время как доли Domino’s и Papa John’s снижались. Падение «Папы» выглядело особенно заметным: с двух процентов до полутора. Лидерство «Додо Пиццы» на российском рынке пиццы стало безоговорочным. Тот самый ров, о котором писал Баффетт и о котором мечтал Овчинников, вырыт, он глубок и непреодолим.
Если представлять бизнес как путешествие на гору — может, не Ородруин, а хотя бы Килиманджаро, — то можно сказать, что Федор как смелый и отчаянный проводник за десять лет успешно довел команду до первой действительно большой вершины. Но впереди еще много вершин. И в последнее время основатель «Додо» все чаще думал: если эта компания на десятилетия или даже на века, может ли она так сильно зависеть от одного человека? Должна ли Додо и дальше зависеть от «фактора Ф»? И должен ли предприниматель цепляться за руль? Это, конечно, тешит твое эго, но принесет ли компании долгосрочный успех?
А еще Федор осознавал, что и сам меняется. Психолог Кэрол Пирсон и бизнес-консультант Маргарет Марк в своей книге «Герой и бунтарь» описали архетипы в бизнесе, основываясь на работах Карла Юнга. Федор когда-то соответствовал архетипам и «героя», и «бунтаря». Теперь он чувствовал, что ему стали ближе другие архетипы — те, что назывались «мудрец» и «маг». Они тоже меняли мир, но спокойно и мирно — наставлением и мягкой силой, а не конфликтом и взрывом неуемной энергии.
Изменилась «Додо», изменился и он сам. Мысль о том, что к новой вершине — и прежде всего по-настоящему большому международному успеху — компанию должно вести новое поколение лидеров, казалась привлекательной, логичной, правильной. И в то же время страшной. Потребовался год, чтобы она вызрела. И вот в июне 2021 года, в свой сороковой день рождения, проведенный в одиночестве где-то между водой и песком, Федор наконец принял решение: нужно готовить себе смену. И переходить от позиции операционного управляющего к роли контролирующего акционера и стратега.
Решиться на такое тяжело. Но, как в случае с уходом из Китая, требуется порой пожертвовать чем-то безумно важным, какой-то частью себя, чтобы и ты сам, и твоя компания могли двигаться дальше.
По-настоящему великие компании переживают своих основателей, потому что построены на прочной базе — институтах, которые поддерживают дух и способность к обновлению. Такой Федор создавал «Додо» с самого начала. Принципы отбора франчайзи, искренняя корпоративная культура, системы поддержания качества, множество талантливых людей, выраставших порой с пиццамейкера до топ-менеджера, и, конечно, принципы открытости, которые пронизывали весь бизнес, — это и был фундамент «Додо».
Но это не все. Нужны еще изменения. Например, совет директоров — орган, в который Овчинников пригласил близких ему по ценностям предпринимателей и менеджеров. Его цель — в независимом контроле и поддержании предпринимательского духа в компании. Еще раньше создали совет партнеров, делегатов в него назначали сами франчайзи путем всеобщего голосования. Этот совет доносил чаяния франчайзи до управляющей компании. Теперь стали готовить и правление — орган из самых авторитетных топ-менеджеров «Додо», призванный сохранять присущую «Додо» культуру и долгосрочное мышление, а также стать опорой для нового руководителя или руководительницы компании. Преемника еще только предстояло подобрать. Овчинников надеялся найти Федора 2.0 — того, кто своей энергией и видением поведет «Додо» дальше.
Основатель «Додо» решил отходить от оперативного управления постепенно, а пока все больше и больше полагаться на команду. Свои энергию и внимание он направил туда, где его предпринимательский опыт мог быть полезен. Прежде всего в амбициозные международные проекты, а также «стартапы» — сеть точек шаурмы «Донер 42» и кофейни «Дринкит». Он быстро понял, что самое сложное на пути реализации новой стратегии — поиск правильных лидеров. Нужны были люди, способные пройти тот же путь, что он сам прошел с «Додо». От голой идеи до десятков, а потом и сотен точек.
«Ключевая точка»
Когда-то в детстве мне рассказали историю про грабителей ювелирных магазинов, которую я почему-то запомнил. Не знаю, правда это или легенда. Одна банда знала, как разбивать бронированные стекла витрин. Якобы на поверхности такого стекла есть одна точка, куда надо сильно прицельно ударить, и все стекло развалится вдребезги. Такая ключевая точка, к которой нужно приложить усилия, чтобы добиться результата. В бизнесе, когда передо мной стоит огромный проект, я всегда ищу ключевую точку, куда именно я как лидер компании должен в данный момент времени приложить свои усилия. С развитием компании эта точка меняется. Три года назад я сам делал пиццу, доставлял заказы и верстал в Сorel Draw рекламу. Ключевой точкой был операционный бизнес, все остальное — важно, но не главное. Два года назад рисовал интерфейсы для «Додо ИС» и писал стандарты, моим главным фокусом была информационная система. Полгода назад, да и сейчас, моя главная миссия в компании — привлечение инвестиций для нашего развития. Я понимаю, что в будущем ключевой точкой, возможно, станет просто стратегия и привлечение и удержание в компании правильных людей, хотя мне и очень нравится рисовать интерфейсы:)
Федор Овчинников
https://sila-uma.ru/rr/74
Приложение с кофейнями
Когда Денис Чернобаев взялся развивать сеть кофеен «Дринкит», он почти не пил кофе. Более того, смотрел на завсегдатаев кофеен с недоумением: у них в офисе стоит кофемашина с бесплатным напитком, а они ходят и покупают эту кислую бурду за триста рублей. Иногда не раз в день. Что с ними не так?
Но идея взять и вырастить целое новое направление бизнеса с нуля оказалась уж очень привлекательной. Денис когда-то перешел в сеть пиццерий из международной компании Mars — потеряв три четверти дохода и переехав из Москвы в Сыктывкар. Потом год работал в Китае, строил ресторанный бизнес «Додо», развивал ассортимент в пандемию… Но везде Денис чувствовал, что не совсем на своем месте, несмотря на огромную веру в «Додо». Чернобаев уже собирался уходить, но тут Федор
