их многократно после выхода «Додо» на биржу.
Поэтому в день съезда Овчинников объявил о новой финансовой политике компании. «Додо» продолжала показывать отличную прибыль, и половина ее отныне пойдет на инвестиции, почти четверть — на резервы, один процент — на благотворительность. Оставшаяся четверть всей прибыли шла на выкуп акций «Додо» у инвесторов и менеджеров, если они желали их продать.
Еще одно объявление на съезде: фокус международного развития смещается на Азию, Африку и Латинскую Америку. Новым международным хабом и витриной проектов «Додо» взамен Великобритании становятся ОАЭ. Здесь, думал Федор, будет развиваться и «Додо Пицца», и «Дринкит». Компания покажет максимум того, на что способна, опробует новые подходы, чтобы отсюда начать развиваться дальше — может быть, на Запад, может, на Восток. Но обязательно развиваться, потому что душа «Додо» — изменения, рост, большое видение и смелые мечты, в любых обстоятельствах.
Илья Фарафонов отправился в Дубай строить первую «Додо Пиццу», а Екатерина Бородич — первый «Дринкит». Британская команда перебиралась в пески Аравии.
«Я хочу идти дальше»
Меня вдохновляет большая цель — построить глобальную потребительскую компанию из страны, где этого никогда не делали, потому что сама цель кажется невероятной, и, честно говоря, «большие люди» пока в нее слабо верят. Ну не строят такие компании из России! Они думают, что мы на каком-то этапе сломаемся и пойдем по проторенному пути: станем оператором успешных франшиз, продадим компанию стратегу, выйдем на локальное IPO и ограничимся рынком Евразии и Восточной Европы. Но я хочу идти дальше.
Каждый раз, когда мы чего-то добиваемся и выходим на новый уровень, это возможность и шанс сделать что-то еще больше и интереснее. И это не разовый порыв, не разовая эмоция, я готов терпеливо идти вперед много лет, меня это не пугает, потому что сам процесс приносит невероятное удовольствие. Меня вдохновляет идея ломать стереотипы, идти своим путем, делать то, что до нас никто не делал. То, что может оставить след в истории.
Я хочу строить компанию очень долгосрочно. Это мое осознанное желание, связанное с тем, как я понимаю свою жизнь, ее смысл и свою миссию. Меня вдохновляют примеры таких компаний, как Nintendo или P&G. Люди, строившие их, создали организации, которые смогли расти, адаптироваться и придумывать инновационные продукты больше ста лет. Nintendo начинали с производства бумажных игральных карт в конце XIX века, потом выпускали обычные игрушки для детей, а уже в 1970-е годы стали технологичной компанией, создали огромное количество инновационных продуктов и продолжают делать это до сих пор. Моя философия жизни очень проста: жизнь конечна, хочется прожить ее максимально интересно. Процесс развития и создания глобального бизнеса, реализации невероятных целей — что может быть интереснее?
Федор Овчинников
https://sila-uma.ru/rr/76
«Ялла, ялла»
Первый «Дринкит» расположился в помещении первой дубайской «Додо Пиццы». Вскоре стало понятно, что конкуренция в этом городе сумасшедшая. В Dubai Mall, например, только точек Starbucks пять штук. «Дринкит», уже встречавшийся с подобным в России, и в Эмиратах не боялся плавать в «кровавом океане». Ведь таких кофеен не было ни в Москве, ни в Дубае, ни где-либо еще.
Чтобы еще повысить долю цифровых продаж, в «Дринкит» начали устанавливать планшеты для заказа. Не хочешь скачивать приложение? Можно подойти к терминалу, посмотреть красивое меню (конечно, с видеороликами), разместить и оплатить заказ прямо здесь.
От заказов у стойки полностью отказались, и это сделало кофейни «Дринкит» непохожими на все прочие. Традиционный, столетиями проверенный дизайн с разделением зоны посетителей и зоны персонала уступил место как будто «безбарьерному» пространству без определенных границ — словно ты зашел в гости на большую, просторную и модную кухню.
Чтобы усилить эффект, отказались даже от витрины с едой, хоть и было очень страшно (ведь кажется, в кофейнях круассаны, чизкейки и сэндвичи продаются лучше всего, когда на них можно посмотреть). Так в очередной раз нашел применение любимый Федором принцип «сжигания мостов». Если уж строим «приложение с кофейней», то давайте делать цифровой заказ настолько удобным, а меню настолько эффектным, что это будет продавать еду не хуже витрины! И эта ставка сработала. Впервые концепцию реализовали в одном из московских «Дринкитов» — и сразу получили скачок продаж.
https://sila-uma.ru/rr/77
Кофейня в первые же дни без какой-либо рекламы стала показывать феноменальные результаты.
Три года назад «Додо» запустила два стартапа, и если «Донер 42» не выжил (его в итоге после множества экспериментов решили закрыть), то «Дринкит», наоборот, оправдал возложенные на него надежды с лихвой. Инновационное мобильное приложение, элегантные планшеты для заказа, качественный кофе, сваренный вручную, но быстро, «умная выдача», управляемая могущественной «Додо ИС», совершенно иной подход к дизайну и организации пространства — все это наконец сложилось в концепцию, которая позволила «Дринкит» выделиться среди других кофеен и в России, и в мире. Даже на сверхконкурентном рынке Дубая. А значит, можно было снова мечтать о больших целях и новых вершинах.
Казалось, «Дринкит» — даже более удачная концепция для международного развития, чем пиццерия. Кирилл Вырыпаев называл Starbucks станком, печатающим доллары. У пиццерии прибыль в двадцать процентов от оборота — великолепный показатель. У кофейни она вполне может достигать тридцати процентов. Да, в среднем выручка кофейни меньше, чем у пиццерии: одна пиццерия обслуживает сорок-пятьдесят тысяч человек, а одна кофейня — пять-восемь тысяч. Зато в зоне единственной «Додо Пиццы» может располагаться десяток «Дринкитов» — и приносить в полтора раза большую прибыль. Открывать кофейни куда проще и быстрее, чем полноценный ресторан. При этом кофе — всемирный напиток, и правила кофейного рынка мало отличаются от страны к стране. Первый успех «Дринкита» открывал для компании совершенно новые перспективы.
По ходу работы в Эмиратах пришлось, конечно, приспосабливаться к местной специфике. Например, к тому, что в священный для мусульман месяц Рамадан продажи падают вдвое. Но главной сложностью с самого начала стал поиск локаций. Встать на пешеходной улочке или рядом с парком, где гуляет много людей, невозможно, потому что здесь такие прогулки не приняты. Все места с большим потоком людей — в кондиционированных торговых и бизнес-центрах. А этот рынок занят.
Компании, которые управляют торговой недвижимостью, имеют часто тех же владельцев, что крупнейшие мировые франшизы в Дубае. Так что лучшие места уходят известным брендам еще до того, как здание начали строить. Когда команда «Додо» и «Дринкит» пыталась искать помещения традиционными методами — обращаться к риелторам за помощью, это оказалось бесполезно. Более того, один из крупных операторов недвижимости звонил Кате и раздраженно требовал, чтобы эти риелторы перестали их беспокоить.
