«Диагностика поведения продавца» как команды по управлению собственностью, так и команды по ее продаже, а также ценности и ожидания клиента выявили, что команда по управлению собственностью была права в том, что держала команду по продаже собственности на расстоянии. Поведение команды по продаже собственности подчеркивало, что они эффективнее своих конкурентов в отношении цен, инициаторами которых выступили, скорости, с которой они могли совершить сделки, и более низкой оплаты, которую они могли взимать с клиентов. Их основное внимание было сосредоточено на прибыли. Они мало занимались созданием отношений с клиентом: совершали сделку и двигались дальше к следующей продаже. Они также не уделяли внимания более глубокому пониманию бизнеса клиентов, его проблемам и возможностям.
Сфера торговли имуществом стала в некоторой степени товаром. Мало кто из профессионалов в этом бизнесе поверит, что продавец может всегда продать имущество быстрее при низких затратах и по высокой цене, чем их конкурент. Человек, который выступал от имени клиента в этом примере, пришел из сферы страхования и был уравновешенной, трудолюбивой личностью. Он высоко ценил надежность и доверие и установил серьезные взаимоотношения с командой по оказанию услуг по вопросам имущества. Профиль диагностики поведения продавца его ожиданий от ситуации продажи показал, что он сравнительно низко ценит продукт и высоко – взаимоотношения и партнерство.
Когда команду по продаже имущества ознакомили с этими данными, она смогла увидеть проблему и, пройдя через серию собраний по обсуждению и выбору оптимального подхода к клиенту, выработала поведение, которое надо было использовать. Когда команду в конечном итоге представили клиенту, его поведение вначале показывало некоторую степень тревожности и неопределенности, но по мере продвижения дискуссий он начал расслабляться, жестикулировать и даже выходить из-за стола, чтобы присоединиться к обсуждению некоторых пунктов, написанных на доске. В течение шести месяцев он инструктировал команду по продаже имущества, как продать две собственности, и помог клиенту приобрести третью.
Все зависит от ситуации
Поведение продавца обусловлено ситуацией. Успех в продаже приходит от соответствия поведения при продаже и ожиданий и преференций клиента. Подумайте о том, какое поведение будет характерно для клиента. Главное, что вы это можете измерить. Вы также можете измерить, как ведут себя силы, влияющие на продажу, есть ли соответствие или несоответствие между поведением продаж и преференциями клиента. Поведение можно наблюдать, измерять и им можно управлять. Это ключевое послание кинетики поведения.
Глава 15
От составления профиля при приеме на работу до управления талантами
Пример Криса Данна и Энди Пелланта, AdviserPlus
AdviserPlus – это консалтинговое агентство, которое создает знаковые поведенческие диагностики для клиентов. Оно описывает свой подход как находящийся «за рамками психометрии или личностного профайлинга». Работа AdviserPlus сосредоточена на определении с самого начала проекта фактора «отличия», принимающего участие в успехе в любой данной роли. Агентство делает это путем установления критического поведения, мотивации, устремлений, умений и знаний, релевантных для той роли, о которой идет речь, которые оно затем использует для моделирования инструментария с тремя ключами:
• индивидуальная аппликационная форма;
• профиль поведения отличника;
• система набора и отбора на работу.
AdviserPlus трансформирует те профили, из которых создает инструмент менеджмента для клиентов. Их фокус сосредоточен в основном на работе, построенной на научной основе; его можно проследить или измерить, он отличается смелостью и энергией. Профили, которые оно создает, объединяются с базой данных менеджмента клиента, обеспечивая потенциал для получения данных и для соотнесения результатов профиля с индукцией, обучением, развитием, тренировками и коммуникацией.
Подход AdviserPlus состоит в создании инструмента процесса и профайлинга, чтобы помочь клиенту выбрать и сохранить наиболее подходящих или самых эффективных людей для какой-то особой роли. Для этого он сосредоточивается на двух моментах – контексте и ситуации, а также на определении отличия. Чтобы понять роль контекста и ситуации, он задает следующие вопросы:
• что должен делать человек и как ему надо себя вести, чтобы его отобрали;
• в каком окружении и в какой культуре будет проходить деятельность;
• в качестве кого вы хотите видеть претендентов: партнеров, франчайзеров или исполнителей;
• кто продуктивнее всех справляется с вышеизложенным и почему;
• что вам известно о кандидатах с точки зрения их мотивации, поведения и выполнения функций;
• что вы видите;
• что вы чувствуете;
• чего вы хотите больше или меньше?
Отличие дилера Snap-On
В 2000 г. Snap-On Tools идентифицировал высокий уровень текучести кадров среди дилеров (около 34 %) как главную проблему производительности. Высокая текучесть была, в свою очередь, соотнесена с неудовлетворительной производительностью дилеров, которая выражалась в снижении прибыли, высоких расходах и нецелесообразном использовании времени, энергии и внимания менеджмента. Snap-On Tools имеет приблизительно 400 дилеров в Великобритании, и каждый из них приносит £250 000. Как и с любой большой группой людей, показатели производительности были в диапазоне спектра от неудовлетворительного до хорошего и отличного.
Контраст между AdviserPlus и Snap-On Tools дал показатель «индекс дилерского отличия». В терминах операций это означало:
• определение, что такое дилерское отличие;
• перевод в систему найма на работу или отбора, который можно проводить на уровне отрасли;
• тренинг менеджеров по использованию системы составления профиля.
Процесс был таким. Каждый потенциальный дилер заполнил аппликационную форму и поведенческий профиль онлайн. Это было частью процесса интервью. В разных отделах были несколько разные подходы, некоторые заполняли анкеты до интервью 1, некоторые – до интервью 2. Все анкеты заполнялись в офисе в присутствии представителей компании.
Для менеджеров франчайзинга были определены следующие шаги:
• отчет по профилю каждого претендента и конкретные вопросы, составленные для интервью;
• обновленная информация, как требуется для потенциального кандидата;
• изучение биографических данных и знакомство с предыдущим опытом;
• программа обучения для менеджеров, фокусирующаяся на том, как успешно проводить интервью, как использовать информацию о профилях для управления производительностью дилеров.
