Начальная стадия процесса включала менеджеров, персонал и представителей профсоюзов, которые заполнили комплект диагностики поведения Mach One. Это дало возможность каждому индивидууму определить свой нынешний стиль поведения и, что более важно, установить, какое поведение, по их мнению, было бы подходящим для эффективного выполнения работы. Эти данные затем сообщили людям, организованным в небольшие группы. Была разработана карта работы для каждого человека (на основе того, что они определили как критические элементы работы). Затем они могли сопоставить это со своей картой стилей и обсудить совместимость или ее отсутствие и что с этим делать.
Этот процесс всегда движется от «ну и что?» к «что сейчас?». Он ведет к вопросу, что должен реализовывать каждый человек для того, чтобы «лучше выполнять работу», а результатом этого является план действия, в котором заинтересован каждый человек, не просто потому, что действия приведут к повышению эффективности работы, но и потому, что люди могут руководить своей жизнью, работой и судьбой. Это дает прилив энергии.
Создание команды против лидерства, основанного на команде
Следующая стадия процесса была сосредоточена на оценке команд и разработке стратегий для повышения производительности. Создание на основе индивидуального понимания поведения членов команды и оценке баланса поведения требовало достижения высокого уровня производительности команды, команды смогли согласиться и выполнить различные действия, направленные на то, чтобы им помочь работать эффективнее и поддерживать высокий уровень достижения цели.
Я всегда верил, что реклама интервенции как «создание команды» кажется и есть поверхностной. Идея, что «в понедельник после мероприятия по созданию команды мы все станем командой», – это нонсенс. Генерируя и практикуя тот тип поведения, который ведет к успеху, и создавая чувство достижения и заинтересованности, рабочие группы превращаются в команды. Это особенно подтверждается, когда система оплаты идет параллельно с желаемым результатом.
В примере компании по производству продуктов питания команды разработали кодексы поведения. Эти кодексы содержали нормы, как относиться друг к другу, как совмещать правильные поступки и как делать все верно. Когда что-то шло не так, команды оценивали свое поведение и производительность по отношению к кодексу поведения. Этот процесс помог командам справиться с тем, что они назвали «выполнением обещаний».
Мелкие технологические инновации
Те немногие интервенции, в которых я принимал участие, создают условия, в которых результат позволяет четко измерить эффект. Кажется, существует слишком много переменных, которые дают четкое определение, хотя можно сделать и ограниченное число расчетов. Однако это была уникальная ситуация, так как упаковочные машины стоимостью в $1 млн были куплены и работали несколько месяцев. Машины достигли производительности, указанной в спецификации, которая составляла 120 000 фунтов продукции в неделю, хотя на это ушло некоторое время; вначале сложно было выйти за рамки 90 000 фунтов.
Следуя процессу Mach One, менеджеры предприятия заметили рост показателей. Стало ясно, что между предприятиями началась здоровая конкуренция. В конечном итоге один завод смог поднять производительность машин до 190 000 фунтов, и в среднем все заводы стабилизировались на 175 000 фунтов. Эта производительность так поразила американского производителя, что он послал своего представителя узнать, что происходит. Оказалось, что команды ввели мелкие технологические инновации, что позволило увеличить производительность. Это – яркий пример результата стиля менеджмента «спроси их». Кинетика ведет к результатам, менеджменту и персоналу, и все выходят победителями.
Ссылки
J. Stewart Black and Hal B. Gregerson, Leading Strategic Change: Breaking
Through the Brain Barrier (Financial Times Prentice Hall, 2002).
A. Caspi, O. Harrington, B. Milne, J. Amell, R. Theodore and T. Moffit, «Children’s behavioural styles at age three are linked to their adult personality traits at age 26», Journal of Personality, Volume 71, Issue 4 (August 2003).
Dan Ciampa, «Almost ready: how leaders move up», Harvard Business Review (January 2005).
Jim Collins, Good to Great (Random House, 2001).
Stephen P. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (Simon & Schuster, 1989).
Stanley M. Davis and Paul R. Lawrence, Matrix (Addison-Wesley, 1977).
Peter Drucker, Managing in Turbulent Times (Harper & Row, 1980).
Daniel Druckman and Robert Bjork, In the Mind’s Eye: Enhancing Human Performance (National Academy Press, 1991).
Bertram Forer, «The fallacy of personal validation: a classroom demonstration of gullibility», Journal of Abnormal Psychology, 44 (1949), 118–121.
Doug Garr, IBM Redux: Lou Gerstner and the Business Turnaround of the Decade (HarperBusiness, 2000).
Harold Geneen with Alvin Moscow, Management (Granada Publishing, 1985).
Louis Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance? How I Turned Around IBM (HarperCollins, 2003).
GoJobsite, «Research highlights UK job insecurity», 20 May 2003.
F. Herzberg, B. Mausner and B. Snyderman, The Motivation to Work Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams (Harvard Business School Press, 1993).
John Kotter, Leading Change (Harvard Business School Press, 1996).
John Kotter, The Heart of Change (Harvard Business School Press, 2002).
Jeffrey K. Liker, The Toyota Way (McGraw-Hill, 2004).
Michael Mankins and Richard Steele, «Turning great strategy into great performance», Harvard Business Review (July 2005).
Walter Mischel, Personality and Assessment (Lawrence Eribaum, 1968).
Annie Murphy Paul, The Cult of Personality (Free Press, 2004).
Laurence Peter and Raymond Hull, The Peter Principle (Souvenir Press, 1994).
Rick Roskin, Managerial Perception, Behaviour and Achievement: A Situational Orientation (University of Bradford, 1977).
Rick Roskin, Managerial Achievement (Reston, 1983).
K. D. Ryan and D. K. Oestreich, Driving Fear out of the Workplace (JosseyBass, 1991).
James Surowiecki, The Wisdom of Crowds (Doubleday, 2004).
Сноски
1
Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
2
Континуум (от лат. continuum – непрерывное, сплошное) – непрерывность, неразрывность явлений, процессов. – Прим. ред.
3
Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
4
Бартоломью Джо-Джо «Барт» Симпсон – герой мультипликационного сериала «Симпсоны».
