путь к образцовому потоку
ПЛОЩАДКА: ОКБ «Гидропресс»
В 2011 году перед предприятием была поставлена принципиальная задача: в связи с ростом спроса увеличить производство приводов с 79 до 270 штук в год. По итогам реализации проекта ВПП на участке было снижено более чем в 2,5 раза, НЗП в 5 раз. Благодаря проведенной стандартизированной работе и перепланировке участка были исключены потери, связанные с лишними перемещениями (с 2000 до 500 м) и доделочными операциями (с 10 до 0).
От директора до кладовщика — вовлеченность каждого
ПЛОЩАДКА: ОКБ «Гидропресс»
Ключевая цель проекта — повышение производительности и гибкости изготовления ампул ПТ для выполнения государственных контрактов по обеспечению вывоза ОЯТ. Сказать, что перекраивать сложившееся производство на новый лад было непросто, — ничего не сказать. Особенно вначале, когда мало кто понимал, зачем менять, если все и так работает. Например, зачем переставлять станки при выстраивании технологической цепочки ради нескольких метров экономии?
Из бухты Разбойник в пункт «Устричный» — без потерь времени
ПЛОЩАДКА: ДВЦ «ДальРАО»
В бухте Разбойник, в пункте временного хранения (ПВХ) отделения «Фокино» необходимо было выполнить мероприятия по утилизации 54 плавучих реакторных блоков утилизированных АПЛ, а также 3 судов атомного технологического обслуживания (АТО), которые требовалось: поднять из воды на твердое основание (стапель); разделать отсеки, смежные с реакторным, на крупногабаритные секции; сформировать блоки реакторного отсека; нанести на них антикоррозионное покрытие (АКЗП); разместить на длительное хранение.
Каждый шаг — вклад в общее дело
ПЛОЩАДКА: «ЗиО-Подольск»
В 2015 году перед коллективом завода была поставлена цель — в несколько раз увеличить количество производимой продукции по линии общей техники. После построения карт потока и диаграммы передвижения деталей внутри завода были сформулированы основные задачи:
— снизить время потерь при перемещении деталей из цеха в цех;
— увеличить пропускную способность сборочных линий;
— определить точную потребность сборочного цеха в деталях и узлах (по времени и количеству), скоординировать работу всех подразделений завода для удовлетворения этой потребности.
Склад на новый лад
В начале 2014 года для оптимизации складских запасов был открыт ПСР-проект «Склад алюминиевого проката». Руководил проектом начальник цеха складского хозяйства Алексей Владимирович Годин. Склад расположен на территории предприятия и предназначен для хранения всего проката цветных металлов и штамповки, используемых при изготовлении газовых центрифуг.
В ходе проведенного анализа были установлены основные причины образования больших запасов материалов на складе, а именно: большие партии поставки от внешних поставщиков; поставка материалов на склад без учета реально потребленного количества; длительный поиск материала из-за несистемного хранения; хранение неликвидной продукции.
Свежий взгляд на свежее топливо
ПЛОЩАДКА: Ленинградская АЭС
В 2015 году станция включилась в реализацию отраслевого ПСР-проекта по оптимизации количества запасов свежего ядерного топлива (СЯТ). Первым заместителем генерального директора ГК «Росатом» Александром Марковичем Локшиным была поставлена задача выполнить анализ динамики потребления свежего ядерного топлива и выявить оптимальный безопасный показатель среднесуточного наличия топлива на станции. В течение года велась подготовительная работа, в том числе согласование параметров потока СЯТ с другими АЭС, эксплуатирующими реакторы РБМК, с АО «Концерн Росэнергоатом», ПАО «МСЗ», АО «Атомспецтранс», ПАО «НЗХК» и другими предприятиями и организациями.
С шестидневки — на пятидневку
ПЛОЩАДКА: НЗХК
На уровне ГК «Росатом» была поставлена задача по созданию ПСР-образцов. На ПАО «НЗХК» приняли решение, что таким модельным процессом, на котором персонал мог бы изучать принципы применения инструментов ПСР, будет процесс снаряжения твэлов на автоматической линии.
1000 тонн в год — цель достигнута
ПЛОЩАДКА: АО «Хиагда»
У коллектива было четкое понимание, что за счет применения инструментов ПСР можно сократить время протекания процесса производства и поставок ХКПУ, а это, в свою очередь, позволит сэкономить оборотные средства предприятия и повысить эффективность всего сквозного потока. Но было ясно, что добиться этого будет нелегко: в частности, ситуация значительно осложнялась тем, что прирельсовая база исторически удалена от основного производства на 280 км.
15. Бережливый ЯОК
Производство под зарплату
Живая легенда Иван Каменских
Как известно, в Госкорпорации «Росатом» есть две половинки:
— ядерный энергетический комплекс (ЯЭК),
— ядерный оружейный комплекс (ЯОК).
В 2007 году наши оружейщики жаловались, что много заказов по гражданской продукции уходит на предприятия других отраслей, а хорошо бы многое оставлять и внутри Росатома. По этому поводу С. В. Кириенко провел тогда совещание на заводе «Старт» в городе Заречный Пензенской области. Так был дан старт проекту «ЯЭК для ЯОК».
Вот как в 2016 году И. Каменских комментировал отраслевой прессе результаты внедрения ПСР на ПО «Старт». По словам главы ядерного оружейного комплекса Ивана Каменских, за время развертывания производственной системы на «Старте» произошли масштабные преобразования: «Вспоминаю 2000 год, когда я приехал сюда впервые. Грустно было смотреть. Работы практически нет, зарплата маленькая. Но все изменилось: появились такие объемы производства, с которыми простыми методами не справиться. Выстроив поток единичных изделий, стали делать то, что раньше казалось невозможным».
Чуть позже был создан координационный центр партнерства на базе ФГУП НИИ импульсной техники в Москве. В функции центра входило обеспечение информационного обмена между двумя комплексами Росатома. ЯЭК брал на себя обязательство формирования номенклатуры оборудования, по которому существуют проблемы с внешним заказом, для того, чтобы попробовать расположить его на предприятиях ЯОК.
Со своей стороны предприятия ядерного оружейного комплекса должны были гарантировать:
— некий приоритет задачам по оборудованию на АЭС;
— финансовую прозрачность при производстве оборудования;
— соответствующие гарантии сроков поставки;
— возможность обособленного производства.
Все это реализуется до сих пор. Получился эдакий «мостик» доверия и коммуникаций между гражданской и военной частями в одной корпорации.
* * *
Начиная с 2010–2011 годов, когда Производственная система Росатома уже неплохо освоилась в гражданской части отрасли и на строительстве, мы стали делать первые попытки зайти в ЯОК. На военных предприятиях ЯОК существовал еще штамп советского времени «чем больше сделаю, тем больше получу».
Поясню. Один из основных показателей эффективности цехов — выработка в нормо-часах. В этом смысле чем больше партия, тем меньше затрат времени и сил на настройку и наладку в пересчете на одну деталь. Система планирования, доставшаяся нам еще со времен огромного стабильного серийного производства, уже не соответствовала требованиям сегодняшнего дня. Для предприятий было характерно, что оплата труда зависела от закрытых нормо-часов в месяц, и месячный цеховой план спускался в нормо-часах. Как правило, план производства значительно превышал возможности цехов, и иногда месячный план по трудозатратам составлял 200 % и более.
Специалисты Производственной системы Росатома, впервые попав на заводы ЯОК, охарактеризовали ситуацию как «производство под зарплату». Это означает,
